Гуляют все!

Подробности

Рубрика: Тенденции

30.12.2006 21:05

Стоит ли «подсаживать» на бонусы всех работников

 Крупные компании давно практикуют поощрение своих «топов» огромными премиальными. В KPMG решили, что это несправедливо, и начали выплачивать бонусы еще и рядовым сотрудникам

[ Ана Паула Нэкиф ]

Особенно важно давать работе каждого справедливую оценку, чтобы сотрудники четко понимали, как и за что распределяются премии
Джон Гриффит-Джонс, генеральный директор KPMG UK

Неутешительные результаты были получены после опроса, проведенного британской компанией Innecto Reward Consulting: более 60% из 183 HR-директоров высказали свое решительное «нет» выплатам премиальных. По их мнению, премии никак не влияют на производительность персонала. Тем не менее в секторе финансовых услуг стали появляться компании, щедро распространяющие свои бонусные схемы не только на топ-менеджеров, но и на всех остальных служащих. KPMG – аудиторская компания из «большой четверк и» – од н а из первы х р еш ила озолотить своих сотрудников: к прошлогоднему Рождеству на премии 8950 работникам британского офиса было выделено 59 млн фунтов ($111,5 млн) – это на 57% больше, чем в 2004 году. «Если все сотрудники работали на благо компании, то почему бы не распределить вознаграждение справедливо?» – задает риторический вопрос Джон Гриффит-Джонс (John Griffith-Jones), генеральный директор KPMG UK*.

Не такой, как все
 Гриффит-Джонс уверен, что громкая инициатива его компании даст рынку пищу для размышлений. «Если кто-то все еще не видит смысла в прекращении эксплуатации своего персонала и повышении его уровня жизни, флаг вам в руки. Но тогда не удивляйтесь, что лучшие люди, обладающие высоким «боевым духом», будут работать в нашей компании», – пожимая плечами, говорит глава KPMG.

В течение трех лет руководство этой аудиторской компании вынашивало идею распространения схемы выплат премиальных на весь персонал, однако финансовые показатели KPMG не позволяли устроить подобный «аттракцион неслыханной щедрости». «Час икс» настал в 20 05 г од у, когд а доход ы ком п а н ии выросли на 20%, а ее оборот достиг 1,28 млрд фунтов ($2,42 млрд).

Если вы думаете, что после исполнения задуманного руководство KPMG почувствовало себя в роли неразборчивого Санта-Клауса, раздающего подарки как хорошим, так и плохим детям, то вы ошибаетесь. Напротив, стало очевидно, что компания ощутимо повысила лояльность сотрудников, которые теперь уверены, что их усилия будут вознаграждены. «Пять лет назад у нас было всего 500 партнеров, активно развивающих наш бизнес, – рассказывает Гриффит-Джонс. – Но вот мы запустили новую систему вознаграждений, и если она сработает, у нас будет уже около 10 тысяч партнеров».

Менеджер KPMG Джастин Джонс (Justin Jones) согласен, что эта схема эффективно работает: благодаря ей весь персонал видит смысл в повышении своей производительности. «Если бы система вознаграждений не распространялась на весь персонал, это наверняка вызвало бы «раздрай» в коллективе», – полагает он.

Сама по себе идея давать каждом у по заслуга м, несомненно, является справедливой и благой. Но здесь как нельзя лучше подходит поговорка о том, куда ведет дорога, выложенная благими намерениями. HR-директора знают, что лег че расписать с а м ую с лож н у ю и запутанную схему выплат премиальных, чем с умом реализовать аже самую простую бонусную программу. И Гриффит-Джонс понимает, что лучше вообще не применять новую схему, нежели примен ит ь ее неверно. «В неко то-рых компаниях такие начинания оканчиваются крахом, потому что н икто не вери т в и х честно сть. Поэтому особенно важно давать работе каждого справедливую оценку, чтобы сотрудники четко понимали, как и за что распреде-л яютс я п рем и и», – г овори т Гриффит-Джонс.

В войне за таланты
 Возможность участия в доходах компании может использоваться в качестве мощного инструмента как для привлечения новых талантов, так и для поднятия духа уже работающих сотрудников. Сегодня наем по-настоящему квалифицированного работника является весьма дорогим удовольствием, и, как замечает Гриффит-Джонс, ошибка при подборе может стоить компании больших денег.

СЛОВО КОНКУРЕНТАМ
 Стеван Роллс (Stevan Rolls), директор по персоналу британского офиса Ernst & Young, говорит: «У нас не действует схема выплаты премиальных, однако мы стараемся соответствовать рыночному уровню зарплат». Также Роллс добавляет, что хотя компенсационная модель KPMG и является более гибкой, результаты исследований показывают, что по общему уровню компенсаций Ernst & Young хорошо смотрится на рынке труда. «Тот факт, что у нас нет системы бонусов, никак не влияет на «текучку» кадров - она не выше, чем у любого из наших конкурентов», - говорит он.
 В PricewaterhouseCoopers (PwC) и вовсе отрицают авангар-дность предложенной KPMG схемы. Как выяснилось, PwC уже применяет подобную систему вознаграждений: премии распространяются на всех сотрудников, включая и административный персонал. По словам HR-директора компании Джеки Гиттинз (Jackie Gittins), в 2005 году рост премиальных выплат персоналу PwC составил 42% - до 59 млн фунтов (1,5 млн), и компания намерена и в дальнейшем увеличивать эту цифру. Что касается Deloitte, то там предпочли не раскрывать информацию о системе вознаграждений. Несмотря на это, «HR Менеджмент» уверили в том, что бонусная схема в компании существует.

Вообще, кадровый вопрос является исключительно важным для компаний уровня KPMG. У самых талантливых ее сотрудников, например, всегда есть возможность перейти в любую другую компанию «большой четверки»: PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young или Deloitte.

Удерживать и нанимать сильнейших специалистов на рынке при таком высоком уровне конкуренции – настоящий вызов. По словам Гриффит-Джонса, KPMG всерьез намерена стать лучшим работодателем в своем сегменте, в том числе с точки зрения размера зарплат. Но он отмечает, что это в первую очередь будет зависеть от самих сотрудников: чтобы из года в год получать премии, они должны выполнять свою часть соглашения и усиленно работать.

Процесс внедрения столь масштабной системы вознаграждений по определению не может быть легким и безболезненным, но в KPMG решительно настроены на положительный результат. На самом деле новая система только начала подвергаться настоящим испытаниям, и окончательный вердикт дадут ей сотрудники и партнеры компании. Как замечает гендиректор KPMG, «нужно действовать, а не только говорить. Нас судят по тому, насколько наши слова соответствуют поступкам».

* С 1 октября 2006 года Джон Гриффит-Джонс является старшим партнером компании. Его кресло занял Колин Кук (Colin Cook), ранее возглавлявший налоговый департамент KPMG.

• < Назад