Есть контакт

Подробности

Рубрика: Профессия

14.04.2007 21:23

Как преодолеть препятствия при переходе на проектный менеджмент
В группе «Видео Интернешнл» решились на отважный шаг - найти среди своих сотрудников добровольцев, которые согласились бы участвовать в новых проектах. При этом основную работу никто, конечно, не отменял. Удивительно вот что: директору службы персонала Светлане Головатюк удалось-таки убедить сотрудников, что игра стоит свеч. И теперь перед ней стоит новая задача - научить менеджеров общаться друг с другом.

[ Кристина Арделяну ]

В группе «Видео Интернешнл» решились на отважный шаг - найти среди своих сотрудников добровольцев, которые согласились бы участвовать в новых проектах. При этом основную работу никто, конечно, не отменял. Удивительно вот что: директору службы персонала Светлане Головатюк удалось-таки убедить сотрудников, что игра стоит свеч. И теперь перед ней стоит новая задача - научить менеджеров общаться друг с другом.

Уверена, что Светлана Головатюк может найти общие темы даже с самыми угрюмыми людьми — точки пересечения она определяет с легкостью и грацией опытного сапера. И спорить с ее харизмой невозможно — раскалываешься в один момент: кто ты, откуда, кто твои родители, на какие оценки учился в школе, на кого работаешь… Так, во время съемок я узнала о нашем фотографе много нового. Но что примечательно, Светлана Головатюк охотно предоставляет обратную связь: она с радостью рассказывает о своей любви к хоровому пению, городу Жуковскому, сотрудникам своей компании, достойно переносящим все испытания (читай - нововведения), которые выпадают на их долю.

[сv]
Светлана Головатюк
1973
 Родилась в Москве. Окончила ГАУ, факультет социологии и психологии управления
1996
 Возглавляла департамент «Рекрутмент для медиаиндустрии» в «Агентстве Контакт»
2003 Директор службы персонала ГК «Видео Интернешнл»
Семейное положение
 Не замужем
Хобби
 Экстремальный туризм, психодрама

– Последнее время HR-директора все чаще жалуются на дефицит квалифицированных кадров на рынке. Вас тоже коснулась эта проблема?

– Разумеется. Причем текущая ситуация лишь вершина айсберга: совершенно очевидно, что демографическая яма, образовавшаяся «благодаря» событиям 1990-х, в самое ближайшее время даст о себе знать. Молодые специалисты сейчас в большом дефиците — борьба за свежие головы из кабинетов кадровых агентств перенеслась в вузы, за перспективных студентов 3-4-го курса крупные работодатели уровня нашей компании дерутся очень активно. Для защиты собственных кадровых интересов в октябре 2006-го мы даже создали на базе факультета менеджмента Государственного университета — Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ) кафедру маркетинговых коммуникаций. Этот шаг является частью нашей программы «Видео Интернешнл» как привлекательный работодатель» и помогает донести до молодых специалистов информацию о нашей компании, ориентировать их на карьеру у нас. Думаю, что в обозримом будущем борьба за таланты станет еще активнее и помимо вузов развернется в школах — в этом нет ничего сверхъестественного.

– Многие компании решают проблему дефицита квалифицированных специалистов банальным хантингом из конкурирующих структур. Вы практикуете такой подход?

– «Видео Интернешнл» — уникальная компания. В частности, возможности восполнять свои кадровые ресурсы за счет конкурентов, как это делают те же рекламные агентства, у нас нет — попросту неоткуда переманивать. Но мы осознали это достаточно давно и нашли адекватное противодействие — традиционный хэдхантинг в нашей компании заменила внутренняя ротация кадров.

– То есть фактически ваши сотрудники ищут работу у вас же?

– Именно! Мы создаем среду, позволяющую каждому сотруднику по собственной инициативе поступательно двигаться вверх. На внутреннем портале холдинга постоянно вывешиваются наши вакансии — любой заинтересованный специалист, считающий, что отвечает изложенным требованиям, имеет право участвовать в конкурсе.

– Но как на такую инициативу смотрят действующие руководители таких сотрудников?

– Редкий руководитель будет в восторге от перспективы перехода опытного и востребованного специалиста в другой отдел. Но в нашей компании существует два правила: действующий руководитель, во-первых, не может мешать своему сотруднику участвовать в конкурсе, а во-вторых, не имеет права запрещать будущему руководителю забирать человека. И, чтобы этот процесс был по-настоящему эффективным, нам приходится обеспечивать определенную планку качества персонала уже на входе в компанию, тщательно отбирая кандидатов. Оценивая тех же студентов, очень важно уметь отличать компетентность от компетенции. Компетентностью я называю сумму знаний, а компетенциями — сплав качеств, характера, всего того, что в них к этому моменту уже сформировалось. У студентов мы оцениваем, конечно, набор компетенций, так как у них нет опыта работы, а знания пока только теоретические.
 А действующему руководителю ищем высокопотенциального нового сотрудника, которого нужно заново развивать и подтягивать до уровня предыдущего. Но ведь что как не способность развивать подчиненных отличает руководителя от специалиста — такова уж его участь!

– В большинстве подразделений вашей компании классическая иерархическая система подчинения сегодня заменена на проектно-ориентированную. С чем это связано?

– Все просто: для многих направлений бизнеса данная схема более функциональна, практична, а следовательно, оправданна. Разумеется, проектный подход актуален не везде. Так, в бухгалтерии, юридической службе — словом, подразделениях с достаточно жестко фиксированными функциональными обязанностями традиционная схема — наиболее правильная. А вот, например, деятельность компьютерного центра, аналитического отдела или службы персонала, задачи которых могут достаточно сильно варьироваться в зависимости от выполняемых в текущий момент обязанностей, гораздо более эффективна в проектной системе: работа распределяется не между отделами, а между конкретными специалистами компании, объединенными в некое виртуальное образование — проект.

– Не возникают ли конфликты на почве дублирования руководящих функций? Ведь у сотрудника помимо его непосредственного начальника появляется руководитель проекта, которому он также вынужден подчиняться. Какой из боссов главенствующий?

– Доминирует административный начальник, то есть тот, кто закреплен за сотрудником в штатном расписании. Именно он следит за профессиональным развитием и компетенцией своего человека, запрашивает у руководителей проектов информацию о сильных и слабых сторонах, проявленных в выполнении проекта, а также рекомендации о развитии и обучении сотрудника.
 Вообще же, чтобы эта сложная система работала слаженно, коллектив должен обладать развитыми навыками конструктивного взаимодействия и выраженными менеджерскими способностями. Если все члены команды умеют общаться друг с другом, могут находить компромисс, а лидеры (административный начальник и руководитель проекта) способны четко ставить задачи и согласовывать их с другими исполнителями, результат будет превосходным, гораздо более эффективным, чем при классической иерархической схеме.

– Вовлечение сотрудников в один или даже несколько параллельных проектов требует дополнительной мотивации. Чем вы их заинтересовываете?

– Я глубоко убеждена, что в данном ключе деньги являются лишь поддерживающим, но не необходимым условием. Никакие материальные выгоды не смогут стать мотивом, который подтолкнет человека к работе над несколькими проектами. Выполнять задачи административного начальника и одновременно участвовать в проекте тяжело, поэтому, чтобы у сотрудника возникло желание со всем этим справиться, он должен помимо денег видеть и профессиональный интерес. Это может быть что угодно — перспектива карьерного роста, возможность получить новые знания и опыт, поднимающие его стоимость на рынке. Иногда о деньгах речь вообще не идет. В службе персонала, к примеру, я веду проектные работы без повышения денежных окладов. Я заложила в бюджет небольшой годовой бонус, который с радостью распределяю между теми сотрудниками, чью отдачу в проекте ощущаю. Причем, если увижу, что работник выкладывался и на проектах, и в своих функциональных задачах, размер бонуса может существенно увеличиваться. Однако в большинстве отделов доплата за участие в проектах — скорее правило, чем исключение.

– С какими проблемами вам пришлось столкнуться при внедрении системы проектного менеджмента?

– Ведение документации — основа проектного менеджмента. Но, к сожалению, в России мало кто привык фиксировать договоренности письменно. У вас, например, никогда так не бывало, что вы занимали деньги или у вас занимали, а когда приходила пора отдавать долг, оказывалось, что кредитор уже не помнит, сколько было взято и когда именно он обещал отдать. Друзья начинают горячо спорить, портятся отношения… А если договоренности более сложные, это может привести к более серьезным конфликтам.
 Именно из-за нелюбви к письменному фиксированию договоренностей и появилось такое понятие, как job-offer. Потому что часто бывало так: обе стороны обсуждают будущую работу, и вроде бы все понятно. Но при этом один слышит цифру в gross, второй — в net. Работодатель уверен: сотрудник выйдет на работу первого числа, кандидат прикидывает, что первого пойдет писать заявление на увольнение и будет ждать две недели. Такое встречается повсеместно. А с job-offer все просто: сели, прочитали, все зафиксировано — gross-net, дата, обязанности, ответственность.
 На Западе культура письменной коммуникации очень развита — там принято после каждой встречи составлять и рассылать собеседникам отчет о ней, в котором указано, в каком составе встречались, о чем договорились, какие вопросы остались нерешенными и какого числа планируется провести повторные переговоры. А для наших потратить 15 минут на то, чтобы все записать — тяжкий труд, граничащий с подвигом: это ж надо сесть, сосредоточиться и, быть может, лишний раз позвонить… Что, к сожалению, делается редко. И в этом главная проблема проектного управления: люди не всегда записывают то, о чем они друг с другом договорились. А без фиксации задач проекта, сроков, критериев успеха и прочих составляющих дальнейшее движение бесполезно — слишком высок риск того, что ближе к концу проекта вдруг всплывет, что и цели, и задачи были другие, а ведь назад во времени уже не вернуться.

– Каким образом вы пытаетесь это исправить?

– Подаю личный пример. Нередко сама пишу такие отчеты, особенно по результатам ключевых встреч, на которых присутствуют несколько отделов и задействованы общие интересы.
 С той же проблемой нежелания письменно оформлять договоренности мы сталкиваемся и при продвижении идеи Performance management, представляющей оценку достижения бизнес-целей, а также демонстрации требуемого бизнес-поведения. Например, бухгалтер должен сдать отчет, продемонстрировав при этом конструктивное взаимодействие с подразделениями при сборе необходимой для отчета документации.
 Здесь следует обсуждать не только ЧТО надо сделать, но и КАК. В ЧТО может входить выполнение плана продаж в миллион долларов, а в КАК закладываться уровень удовлетворенности обслуживания клиентов — скажем, не ниже определенного процента. То есть ЧТО — это прибыль, полученнаяот клиента, а КАК — отношения с клиентом после выполнения плана. Можно в цифрах план выполнить на 100%, но разругаться с клиентами. А можно его выполнить на 90%, но достигнуть каких-то невероятных стратегических партнерских отношений и договоренностей, которые в следующем году позволят сделать два таких плана. То есть нельзя осуществлять оценку эффективности деятельности, глядя исключительно на бизнес-цели. Нужно обязательно добавлять оценку бизнес-поведения.
 Вся система работает более эффективно, если оформлять ее документально, на год вперед, и постфактум делать оценку. Я делаю это ежегодно со своим непосредственным руководителем.

– Насколько легко ваши сотрудники переходили на проектную систему менеджмента? Были сложности?

– Да, сложности встречались, но все они более или менее классические. Ведь любое изменение всегда вызывает сопротивление вне зависимости от того, какое оно — позитивное или негативное. Сам факт того, что нужно что-то менять, людьми воспринимается недружелюбно, на каждой инициативе заведомо стоит знак «минус». С переходом на проектный менеджмент моментально возникло противодействие руководителей. Ведь они достаточно долго существовали в устаканившейся системе управления и взаимодействия, было понятно, кто кому и как подчиняется, у кого какие стили руководства, как распределена административная власть. Причем все это было достаточно жестко закреплено. И вдруг появляется некто с огромным транспарантом «Товарищи! Предлагаю все изменить! Давайте мыслить прогрессивно и кроме иерархического и административного подчинения введем дополнительных руководителей проектов! Ваши сотрудники помимо вас буду подчиняться еще и им! А вам придется общаться друг с другом намного активнее, чем сейчас, и уметь договариваться!». В ответ начинается недовольный гул, крик и плач: менеджеры причитают апокалиптичными высказываниями типа «у меня уже не стопроцентная власть над этими сотрудниками», «мне вообще непонятно, почему я отвечаю за результаты проекта, а этот сотрудник не подчиняется мне» и «если другой начальник скинет мне еще много задач, я не буду успевать выполнять свои основные обязанности». На фоне таких дебатов нервничает и сам сотрудник, ведь ему совершенно не хочется столкнуться с радужной перспективой двойной нагрузки за те же деньги. Исполнитель кричит: «А что будет с проектом, если я вдруг заболею?! Я, значит, всех подведу, и меня больше никогда не возьмут?»
 Более рискованная, менее определенная и непривычная для всех ситуация — она вызывает у подавляющего большинства работников нерадостное состояние. И тут ключевое значение имеет атмосфера в коллективе, в котором внедряется проектный менеджмент. Если создан доброжелательный и мотивирующий климат, а главное, имидж (участвовать в проекте — круто/правильно/модно, если я участвую в проекте, значит, я востребован), особых проблем при внедрении не будет. Люди попытаются самостоятельно разрешить все проблемные ситуации и справиться как с собственными опасениями, так и с природным сопротивлением нововведению. Очень многое, разумеется, будет зависеть и от лидера отдела — именно он создает необходимую атмосферу, транслирует идею и задает своим подчиненным тот или иной настрой.
 Вообще же управленческая культура в организации едина, люди друг друга знают — они более или менее из одного отдела, одной школы, одной культуры… Тут нет ничего сложного: начать работать немного в другом составе, над другой задачей и с другим начальником.

[profile]
Видео Интернешнл
Год основания
 1987
Штат
 около 3 тыс. сотрудников
Оборот, 2006
 ,5 млрд

– Какой формат работы люди предпочитают — проектный или линейно-функциональный?

– Еще нет статистики, показывающей это. Пока 50 на 50.

– Как вы развиваете навыки командного взаимодействия, столь необходимые для проектной работы?

– Во всех подразделениях «Видео Интернешнл» проводит интенсивное обучение. Причем среди методов обучения используются не только лекции и тренинги, но и симуляционные игры. В играх моделируются бизнес-ситуации, где наши сотрудники пробуют выстраивать эффективное взаимодействие внутри своей команды и с членами других команд, искать пути к взаимовыгодному сотрудничеству, преодолевая сложности межличностных отношений, ограниченность ресурсов, жесткость сроков. Анализируя свои действия и результаты игры, они делают выводы о том, что нужно сделать в реальной практике, чтобы эффективно взаимодействовать и достигать поставленных целей.
 Эти игры в целом содействуют выработке более конструктивного подхода к разрешению сложных и конфликтных ситуаций и ориентации не только на выполнение своих задач и обязанностей, но и на общую картину и общую цель.

– Как HR-директор может добиться поддержки менеджмента компании, особенно на пути преодоления «природного» сопротивления?

– Во-первых, я бы предпочла рассматривать HR-директора не отдельно, а вместе с его командой, ведь все это HR-функция. Во-вторых, необходимо хорошо знать и чувствовать запросы менеджмента, четко представлять свою роль и, что самое главное, понимать конкретно, ЧЕМ и КАК можно быть полезным. Наша основная задача — сделать так, чтобы менеджмент компании успешно решал свои бизнес-задачи. Чем HR-директор способен им помочь? Он может подобрать квалифицированный персонал, адаптировать его, обучить и выпустить «в поле». Загодя спланировать, сотрудники каких специальностей могут им потребоваться в обозримом будущем, и заранее проинтервьюировать необходимых кандидатов. Только правильно понимая цели и задачи менеджмента, можно стать полноценным членом команды, избежать нередкой, к сожалению, репутации HR-теоретика, пятого колеса бизнеса.
 Вообще, если говорить о нашей HR-службе, я бы выделила три ее основные роли: Заботливый, Маг и Правитель. В качестве Правителя HR-директор разрабатывает, формализует, а затем следит за внедрением HR-стандартов в холдинге. В этом заложена вся стратегическая функция — отслеживание инноваций, их адаптация, мониторинг, упразднение архаизмов. Правитель создает и затем контролирует.
 Вторая роль — Маг. Чтобы внедрить все вышеописанные стандарты, необходимо провести множество изменений, которые, как мы знаем, всегда встречают на своем пути невероятное сопротивление. То есть Маг — это тот, кто зовет в другую реальность, туда, где можно работать немножко по-другому: эффективнее, интереснее, чем сейчас, чуть сложнее, но в конце концов намного лучше и комфортнее.
 А Заботливый — это как раз помощь в адаптации, включающая все ежедневные сервисы: организацию учебы, медстраховок, корпоративных праздников, подарков, корпоративных автобусов, питания, помощь в подборе сотрудников. Все эти сервисы направлены на заботу о людях.
 В итоге Правитель заинтересован в создании системы. Маг отвечает за изменения. А Заботливый оказывает поддержку сотрудникам.
 Мы востребованы организацией в этих трех ролях.

• < Назад
• Вперёд >