Посол свободы

Подробности

Рубрика: Профессия

18.07.2007 07:08

Высокие технологии в сфере отношений с персоналом
DuPont – тяжеловес среди американских инновационных корпораций: офисы компании открыты в 70 странах мира, на нее работают около 60 тыс. сотрудников. На российском рынке DuPont присутс- твует с 1974 года, но только два с половиной года назад в ее штате появился Тимофей Межерицкий, HR-менеджер по Восточной Европе. Он стал тем человеком, кому доверили один из самых быст- рорастущих регионов. Межерицкий сумел выстроить систему рекрутмента с нуля, а также принял участие в создании совместного предприятия DuPont и российской компании «Русские краски».

[ Ольга Пущенко ]

Тимофей абсолютно открытый человек. Для эйчара западной фирмы это большая редкость. Ему комфортно в профессии, а главное, он вызывает доверие, к нему хочется подойти и поговорить о жизни. Поэтому в проповедуемый в компании принцип «открытых дверей», который поначалу вызывал лишь скепсис, действительно начинаешь верить. Пожалуй, в этом по большей части заслуга самого Межерицкого, а не сформулированной на бумаге политики компании.

– Когда вы пришли в DuPont Russia, HR-система компании была уже отлажена или пришлось все начинать с нуля?

– Решение перейти в DuPont не было спонтанным, я сознательно шел в большую международную компанию. До моего прихода позиции HR-менеджера по Восточной Европе не существовало, и приглашали меня, естественно, не просто так, а под решение конкретных задач. На тот момент в условиях стремительно развивающегося российского сегмента DuPont основной проблемой компании являлись своевременный поиск и прием на работу персонала. Нам были нужны люди, причем срочно. С моим приходом в отделе по персоналу появился человек, отвечающий исключительно за рекрутмент. И за два года нам удалось больше чем вдвое увеличить численность сотрудников.

– Зачастую каждый международный офис представляет собой единую замкнутую структуру со своими региональными задачами и целями. При этом его деятельность полностью зависит от решений корпоративного центра. Возникают ли у вас проблемы с таким видом контроля?

– В DuPont «плоская» HR-структура. Я подчиняюсь директору по персоналу, который находится в Женеве в штаб-квартире DuPont по Европе, Ближнему Востоку и Африке, он, в свою очередь, – вице-президенту по HR, а вице-президент – старшему вице-президенту. Как видите, не так много уровней. Эта система подчинения отличается большой гибкостью. На региональном уровне нам предоставляется довольно большая свобода для принятия решений. Само собой, мы не можем самостоятельно взять и ввести, к примеру, какую-то дополнительную льготу для сотрудников. Согласовать с Женевой придется обязательно, а они уже получат разрешение из Штатов. Но так или иначе все зависит от нас, от нашей инициативы.
 Сейчас мы работаем над тем, чтобы перевести процесс построения кадрового резерва под наше региональное крыло. На пробивание идеи ушло несколько месяцев, потому что в штаб-квартире должны понять, как мы это будем делать. Это своеобразная страховка качества самой процедуры. В принципе система кадрового резерва и планирования карьеры будет строиться на нашем активном взаимодействии с руководителями по региону Восточная Европа и бизнес-лидерами компании. Это не станет вещью в себе, мы делаем это не для галочки. Нам очень важно определить, кто те люди, которые станут в будущем развивать DuPont как в нашем регионе, так и в глобальном масштабе. И несмотря на то что существует прописанная процедура с соответствующими этапами оценки сотрудников, основополагающими факторами для запуска проекта станут полученные результаты и наличие у персонала потенциала к дальнейшему профессиональному росту.
 Хочу также отметить, что руководство DuPont не только заявляет на словах, что мы продвигаем людей на позиции за границей, но и реально делает это. В настоящее время в различных странах мира трудятся восемь сотрудников из нашего региона.

[сv]
Тимофей Межерицкий
1972
Родился в Москве
1995
Окончил Московский государственный открытый университет, факультет Международных экономических отношений
1998
Директор по административным вопросам компании AGA AB (ОАО «Балашихинский кислородный завод»)
2002
Директор по персоналу и региональный менеджер по персоналу по Восточной Европе компании SGS Vostok Ltd (SGS Societe Generale de Surveillance Group). Получил степень магистра гуманитарных наук по теме «Стратегическое управление персоналом» (London Metropolitan University и МИРБИС)
2004
Региональный HR-менеджер по Восточной Европе компании DuPont

– А кто ваши сотрудники? Как вы с ними работаете?

– В компании самые разные люди – от ученых, которые отвечают за генерирование идей и создание новых продуктов, до сейлзов. К каждому нужен особый подход. Ученые могут, к примеру, иметь гибкий график работы. Ведь для того чтобы такие специалисты могли развиваться, им необходимо давать возможность путешествовать по миру, знакомиться с опытом зарубежных коллег, посещать конференции. Про сотрудников отдела sales and marketing мы тоже не забываем. DuPont организует для продавцов различные тренинги и семинары как в России, так и за рубежом. В этом нам помогает служба learning services – центры, координирующие обучение персонала по всей Европе. Такие центры находятся в Женеве и Испании, их работники помогают нам проводить семинары, а также организуют приезд высококвалифицированных специалистов с лекциями.
 Недавно в Стамбуле мы провели большой семинар для всего нашего региона, охватывающего Восточную Европу, Центральную Европу, Ближний Восток и Турцию. На четырехдневные тренинги мы отправили всех молодых руководителей, и даже тех, кто лишь недавно пришел в компанию. Они получили возможность услышать людей, которые проработали в DuPont много лет, получить новые лидерские навыки.
 Кроме форм обратной связи с участниками тренингов, у нас нет формальной процедуры оценки эффективности таких мероприятий. Конечно, мы встречаемся с руководителями и обсуждаем, что изменилось после тренинга, используют ли сотрудники полученные знания в работе. Результат обучения может выражаться не только в увеличении цифр продаж, хотя и это важно, но и в большей мотивации человека на эффективность труда, в его отношении к работе. А также и к компании, которая вкладывает деньги в его развитие.

– Вы полагаете, что лидерству можно научить?

– Спорный вопрос. Невозможно научить человека быть харизматиком, Джеком Уэлчем, например. Но привить ему навыки работы с людьми, дать ему для этого правильные инструменты вполне реально.
 Лидер в компании DuPont – это не только и не столько начальник отдела или службы. Это человек, который уважает и продвигает ценности компании, своим примером демонстрируя это коллегам и подчиненным. Он может дать совет, помочь выработать правильное решение, подсказать, какие корпоративные правила существуют по тому или иному вопросу. Именно для развития этих способностей мы и предоставляем руководителям инструменты в виде тренингов по коучингу, лидерству, процедуре годовой оценки (appraisal).
 В нашей компании руководитель помимо своих прямых обязанностей отвечает и за развитие всей команды, своих коллег. Если у него в команде нет человека, который смог бы занять его место, значит, этот управленец и сам не сможет сделать следующего карьерного шага.

– Как в компании сочетаются интересы бизнеса и потребности тех людей, которые этому бизнесу помогают развиваться?

– В DuPont сформированы четыре ключевые ценности: люди, безопасность и здоровье, этическое поведение и экология. И хотя все они одинаково важны и ценны, персонал и уважение к нему мы ставим на первое место. Каждый наш работник может высказать руководству свое мнение о развитии предприятия. Принцип открытых дверей на самом деле работает, сотрудник любого уровня может обратиться и к президенту компании, и к региональному директору, а также к любому специалисту в HR-службе. Более того, обратная связь только поощряется. Даже наш региональный директор утром первым делом обходит весь офис и со всеми здоровается. И это не формализм, это уже заложено в генетический код компании.
 В DuPont также существует анонимная психологическая поддержка служащих по телефону. А если у сотрудника возникают какие-либо эмоциональные проблемы, он может обратиться к независимому консультанту, к психологу, например, провести с ним ряд встреч, которые потом оплатит DuPont.

– Трудно ли попасть в вашу компанию?

– К рекрутменту мы подходим очень серьезно. Безусловно, ищем профессионалов, но при этом важно, чтобы человек влился в коллектив, ему должна быть близка культура компании. В процесс подбора вовлекается максимально возможное число людей. Это и эйчар, и линейный руководитель, и региональный директор, если речь идет о ключевых позициях. Иногда возникают ситуации, когда у кого-либо появляются сомнения по кандидату, тогда мы все вместе собираемся и обсуждаем, насколько тот или иной недостаток человека может повлиять на его дальнейшую работу. Иногда приходится искать компромиссы. И даже если у кого-то из участников проекта возникают сомнения, все равно может быть принято положительное решение. Такие примеры есть, и в подавляющем большинстве случаев люди успешно работают в компании и сейчас.
 Именно поэтому у нас минимальная текучка, она не превышает 3%. И у нас практически не бывает случаев, когда люди не проходили бы испытательного срока: 99% сотрудников, попавших в DuPont, в компании и остаются.
 Также у нас существует программа летней практики для студентов. Уже есть несколько прецедентов, когда студенты, прошедшие летнюю практику, получили возможность работать у нас на постоянной основе. С одной стороны, данная программа позволяет студенту 3–4 курсов узнать, каково это – трудиться в большой компании, оценить DuPont как работодателя. С другой стороны, мы можем присмотреться к человеку, понять, подходит ли он нам и готовы ли мы принять его к себе в штат.

[profile]
DuPont
1802
Год создания компании
Оборот в 2006 году
,4 млрд
Штат
60 тыс. человек во всем мире

– Каким образом HR может повлиять на стратегию компании?

– В DuPont в процесс создания стратегии вовлекаются все бизнес-подразделения, от финансовых секторов до эйчара. HR-отдел принимал активное участие в подготовке стратегии развития компании на рынках Восточной и Центральной Европы, Турции, Ближнего Востока. Сейчас мы приняли решение расширить наш пакет услуг по компенсациям и льготам. Совместно с консалтинговой компанией Mercer мы изучаем рынок и в скором времени планируем организовать встречу с руководством по будущим изменениям. Полученные результаты станут дополнением к бизнес-стратегии компании, нацеленной на активный рост в регионе.

– Расскажите, как происходило создание совместного предприятия с «Русскими красками»? С какими HR-проблемами вы столкнулись?

– Данный проект являлся стратегическим решением трех бизнес-подразделений DuPont. Процесс интеграции начался с подготовки бизнес-плана и проведения процедуры комплексной юридической экспертизы. HR-департамент был вовлечен в разработку программы практически с самого начала, про службу персонала компании-партнера мы тоже не забыли, ее специалисты активно нам помогали. Большинство сотрудников пришли в совместное предприятие из «Русских красок». Наверное, наиболее интересным с точки зрения HR было совмещение корпоративных ценностей двух компаний, влившихся в новую структуру. Мы постарались соединить лучшие компоненты двух культур, HR-процедур и политик. Практически с первого дня началась работа, направленная на привлечение внимания к ценностям DuPont, а именно к безопасности, этике ведения бизнеса и уважению к людям. Конечно, было заявлено о введении политики открытых дверей. Проведено большое количество различных тренингов, таких как искусство продаж, этическое поведение, безопасное вождение. Мы внедрили процедуру ежегодной оценки персонала, завязанной на годовом бонусе. Также была разработана и запущена в дело политика по компенсациям и льготам, мы постарались сделать ее максимально простой и понятной.

– Насколько я знаю, DuPont сейчас реализует глобальный проект по передачи части HR-функций на аутсорсинг. Насколько вы сами верите в эффективность работы с внешним провайдером?

– Вы правы, топ-менеджмент компании принял стратегическое решение о передаче части HR-функций глобальному провайдеру, компании Convergys. DuPont стала первой организацией, решившейся на столь масштабный проект. Ведь Convergys возьмет на себя достаточно много компонентов HR-работы, а именно HR-администрирование, расчет заработной платы, часть рекрутмента. Много было проделано по отладке наших внутренних HR-процессов, которые планируется передать внешнему провайдеру Выбор поставщика зависел от нескольких критериев. Во-первых, это должна быть компания, способная взять на себя большой участок работы и обеспечить максимально качественный уровень услуг. Конечно, локальные поставщики лучше знают местную специфику в каждой стране. Однако если отдать HR-функции им, то потеряется эффект синергии и унификации. Сразу же возникнут различия в процессах, что может повлиять на конечный результат. Ну и, конечно, при взаимодействии с глобальным поставщиком присутствует эффект экономии за счет масштаба проекта.
 Я убежден, что если к аутсорсингу подойти структурированно, то результат получится высокий. Когда ты передаешь хорошо отлаженный процесс профессиональному поставщику, ты уверен, что эта система будет работать.

• < Назад
• Вперёд >