Компания ERP Space Consulting основана семь лет назад группой друзей и единомышленников, отказавшихся от карьеры в пользу собственного бизнеса. Система мотивации основана на получении процентов от совокупной прибыли всей фирмы. В течение первых пяти лет дела ERP Space Consulting шли достойно, но о сверхприбылях говорить не приходилось. В начале текущего года бизнес резко пошел в гору. Репутация компании позволила заключить контракт с транснациональным холдингом German Petroleum, за которым цепной реакцией последовали еще девять крупных сделок. Прибыль ERP Space Consulting выросла на порядки, а вслед за ней и доходы сотрудников — из 34 штатных работников 27 стали действующими долларовыми миллионерами. И управление командой стало весьма затруднительным…
Он практически жил на работе, ведомый успехом. Но за первыми бонусами были вторые, за вторыми — третьи, и в результате для Светланы Садальской стали очевидны некоторые назревшие в компании проблемы.
Так, больше половины сотрудников стали появляться на рабочем месте не раньше обеда, а покидать офис весьма рано. Обеды постепенно превращались в затяжные дискуссии о приобретенной недвижимости, покупке акций и игре на бирже. Яркий и четкий энергетический заряд, мотивация на результат, буквально витавшие в коридорах ERP Space Consulting ранее, с каждым днем улетучивались. В течение восьми месяцев команда сильных уверенных профессионалов, акул бизнеса, стала плавно превращаться в клуб по интересам, в котором до работы никому не было никакого дела. Даже занятия по вечерам, которые ранее по доброй воле посещали все сотрудники за исключением находящихся в командировке и больных, стали регулярно саботироваться — на важные тренинги редко собиралось 3-4 человека.
Да и Шикляев не до конца понимал всей серьезности ситуации: он и сам пребывал в состоянии эйфории — его отпуска стали регулярными и затяжными, а вектор интересов переместился в сторону коллекционирования антикварного оружия. Словом, гендиректор непроизвольно отдалился от управления компанией.
Садальская несколько раз проводила совещания, на которых подробно объясняла коллективу последствия подобного отношения к бизнесу, пыталась убедить их в том, что сложившийся успех — не причина останавливаться на достигнутом, акцентировала внимание на безупречной репутации компании, которая в случае продолжения столь пассивного отношения к работе окажется запятнанной. Однако словесные внушения не возымели никакого эффекта. Все попытки ужесточить ситуацию, напомнить об обязательствах исполнения должностных инструкций, KPI и других норм игнорировались. Один из сотрудников как-то с улыбкой сказал Светлане: «Ну, оштрафуйте меня!»
HR-директор отчетливо понимала, что еще месяц-два подобной нестабильности, и команда начнет распадаться — кто-то захочет уйти на покой, кто-то решится на свой бизнес. И то, что раньше было твердым стержнем, развалится на куски. В период ожесточившейся конкуренции на профильном рынке каждый день промедления становился для ERP Space Consulting губительным. Необходимо было принять срочные меры по нормализации ситуации или смириться с постепенным увяданием ранее преуспевающего и все еще авторитетного на рынке бизнеса.
Есть мнение
Тренинг целеполагания
Во-первых, стоит сказать, что анализ, проведенный HR-директором, говорит о ее действительном профессионализме, а действия – о высоком уровне лояльности к данной компании. Тем не менее, в этой истории есть настораживающие моменты. С точки зрения постороннего консультанта, столкнувшегося с подобной жизненной ситуацией, я могу сразу обозначить ряд вопросов, на которые следует получить ответы у собственников бизнеса и у HR-директора.
Первый вопрос зададим собственнику: на какой стадии развития находится организация? Как мы видим, компания бурно развивается, причем с огромным финансовым успехом. Кто, как не собственники, должны прописывать миссию, видение дальнейшего развития, ставить цели? Корпоративная политика также разрабатывается топ-менеджментом или собственниками, стоящими у руля. Должностные инструкции на данном этапе развития стоило бы писать самим сотрудникам, тем более что это консультанты-собственники, уверенные в своем профессионализме и полномочиях! Такие люди будут следовать правилам только в том случае, если разработают их сами… То есть основной ошибкой здесь следует считать недостаточную вовлеченность сотрудников в процесс принятия HR-решений и/или их несвоевременность, отчего они и остались формальными, закрепленными на бумаге, а не в жизни.
Анастасия Витковская, руководитель направления консалтинга, Advanced Management Institute
Второй вопрос также зададим собственнику. Каковы цели организации? Какого результата вы хотели бы достичь? А может, все уже достигнуто, и пора просто уйти на покой? Светлана правильно делает, что пытается озадачить генерального директора, ведь без его поддержки она не сможет двинуться дальше и спасти компанию…
Ну и, наконец, нужно спросить всех сотрудников: что вы знаете о своей корпоративной культуре? Каковы ценности вашей организации? Той организации, которую вы хотели бы видеть через несколько лет? Ваши личные цели? Причем задать эти вопросы лучше в письменном виде.
Консультанты нацелены на решение задачи. Значит, нужно поставить перед ними такие амбициозные цели, чтобы они подтолкнули людей к дальнейшему развитию. Например, использовать методику ValuesProfile©, которая помогает наглядно увидеть и владельцам бизнеса, и сотрудникам разницу между результатами, которые есть сейчас, и теми, которых хотелось бы достигнуть. С помощью данной методики можно понять, какие собственные ресурсы следует задействовать для изменения ситуации.
Еще один эффективный метод: представить результаты работы всей команде, после чего задать определенные вопросы, спровоцировав откровенный разговор с постановкой будущих задач и построением плана изменений.
Естественно, это процесс болезненный, и кто-то отсеется. Тем не менее, необходимо сформировать группу поддержки процесса преобразований. Совместно составить план и начать претворять его в жизнь. Воспользоваться, к примеру, любой методикой построения правил взаимодействия команды, совместно прописать правила и процессы, выбрав лучшее из прошлого опыта, и посмотреть, что можно изменить, а что является аксиомой. И дальше уже действовать, празднуя маленькие достижения.
Переходный возраст
Ситуация, которая сложилась в ERP Space Consulting, непроста, но вовсе не уникальна. Специфичность ее заключается лишь в чрезвычайно высоком уровне доходов менеджеров, входивших в первоначальную команду и поставившую компанию на ноги. Но с точно такими же проблемами сталкиваются компании, где уровень дохода ведущих менеджеров не настолько серьезно зависит от прибыли предприятия и отнюдь не превращает их в миллионеров.
Антон Платов, директор по развитию PSM Consulting Russia
И это сразу заставляет нас задуматься — а действительно ли возникшие в ERP Space Consulting проблемы напрямую связаны с резко возросшим благосостоянием членов первоначальной команды? Являлось ли ошибкой решение основателя фирмы предложить своим сотрудникам и соратникам доли в прибыли вместо высоких фиксированных окладов? Думаю, что решение было верным, тем более что на момент основания компания вообще не обладала сколько-нибудь значимыми свободными средствами, которые позволили бы нанять на работу серьезных профессионалов и оплачивать их труд на этапе становления.
Следовательно, ошибка, ставшая роковой, совершена позже. Дело в том, что существует два типа успешных менеджеров. Для первых идеальной работой является создание чего-то нового, уникального – проектная деятельность, связанная с высоким уровнем неопределенности и личной ответственности. Для вторых предпочтительнее линейная деятельность, ориентированная на поддержание и поступательное развитие уже существующих структур, организаций или бизнесов. В эффективной компании менеджеры каждого из этих типов занимаются своим делом: первые создают новое, вторые управляют существующим.
Что же случилось в ERP Space Consulting? Ни генеральный, ни HR-директор не сумели разглядеть того момента, когда компания из бурно развивающегося проекта превратилась в устоявшуюся функциональную организацию. Именно в этот момент выдающимся проектно-ориентированным менеджерам, поставившим компанию на ноги, стало не просто скучно и неинтересно работать – они начали занимать чужое место, место линейных менеджеров, людей с совершенно иной психологией и совершенно другими профессиональными навыками. Именно тогда нужно было спасать уникальную команду, диверсифицируя бизнес, открывая новые направления развития или запуская совсем новые проекты, и одновременно с этим подбирать новых людей на образующиеся позиции линейных менеджеров…
В целом же я полагаю, что ситуация катастрофической не является. Да, время упущено, но сотрудники ERP Space Consulting, думается, не разучились и не разлюбили работать – им просто нужно собственное дело.
Выход на новый уровень
Любая система мотивации не является догмой и вводится в компании для достижения поставленных целей. Поскольку существующая программа не способствует решению задач и даже им вредит, то пришло время ее менять. Новая система должна быть четкой, нацеленной на заинтересованность сотрудников в общем успехе и при этом сохранять прозрачность.
Разрешение данной ситуации необходимо искать в комплексе мер, направленных в сторону руководителей и ключевых фигур в организации, на сотрудников, а также на компанию в целом. Причем все предлагаемые меры должны быть взаимосвязаны, взаимозависимы и направлены на достижение общей цели.
Татьяна Дробот, директор по персоналу ГК «Спецторг»
Начнем с гендиректора – собственника, основателя компании. Его мотивацию следует изменить в первую очередь! Можно обратиться за помощью к специалисту, авторитетной для Шикляева личности, чтобы тот выступил в качестве консультанта либо коуча. Важно, чтобы гендиректор смог увидеть ситуацию максимально полно и нашел способы ее разрешения.
С Шикляевым также надо проработать психологическую готовность к жестким, даже «хирургическим» действиям. Быть «хорошим» сегодня не всегда тождественно оставаться «хорошим» завтра, в случае если фирма перестанет существовать вовсе. Речь идет об освобождении от балласта. Выгнать всех нельзя, да и не нужно – компания заинтересована в компетентных, образованных и проверенных в деле людях. Но мириться с тем, что 50% сотрудников не работают, нельзя. Это демотивирует остальных. Думаю, руководителю необходимо повышать свою управленческую компетентность.
Возможно, Шикляев внутренне уже готов отдать управление ERP Space Consulting кому-то из своей команды. Такое решение способно стать дополнительным мотивационным фактором. Он может обратиться к ключевым сотрудникам с объяснением сложившейся ситуации и дать задание на разработку предложений вывода компании из кризиса. Автору лучшего проекта можно предложить возглавить фирму, а активность работников будет являться тестом на лояльность компании и общему делу От «саботажников» стоит избавиться сразу.
Ключевым сотрудникам, оставшимся в организации после изменений правил игры, следует предложить переход на управленческие позиции, системой вознаграждения которых станут опционы. Это повысит их ответственность и результативность, потенциально сохранив уровень их дохода. Потенциал же тех, кто чувствует в себе силы к открытию собственного бизнеса, лучше направить в сторону идеи по созданию группы компаний ERP Space Consulting.
Несомненно, к работе надо привлекать «свежую кровь» — талантливых амбициозных людей, нацеленных на развитие и успешность.
Важными факторами успешности ERP Space Consulting, позволившими ей достичь феерического результата, были командность, справедливость, равенство (в том смысле, что работали все), нацеленность на общий результат и развитие. Новая система обязательно должна сохранить эти принципы, но в ином формате, исходя из реалий дня.