Полгода назад руководство компании BelloFunto, в состав которой входят крупная московская сеть салонов красоты, четыре специализированных магазина и оздоровительный центр в Кисловодске (Минеральные воды), приняло решение о необходимости выхода на динамично развивающиеся рынки Украины и Казахстана. Большую часть обслуживающего персонала новых точек BelloFunto предоставили местные кадровые агентства. Управленческие кадры были командированы из Москвы. Решение оказалось непростым – экспансия в регионы разом лишила столичную штаб-квартиру более 30% опытных менеджеров, многие из которых работали в компании с момента ее основания. Однако к перемещению ценных сотрудников готовились заранее – из компании-конкурента удалось переманить целую команду из десяти человек. Они с готовностью включились в работу. И все, казалось бы, шло по плану. Но внезапно появилась проблема, которой никто не ожидал – старые сотрудники начали постепенно увольняться…
Станислав Лапин — менеджер по работе с ключевыми поставщиками. Врач-дерматолог по образованию, он пришел в компанию BelloFunto на заре ее основания. Какое-то время Станислав работал по специальности — консультировал клиентов салона, разрабатывал серии комплексных процедур по уходу за проблемными типами кожи, проводил операции. Однако жесточайшая конкуренция на рынке вынудила руководство компании перейти к агрессивным методам борьбы — для удержания рыночных позиций и создания прочного задела для экспансии BelloFunto требовалась стратегическая поддержка как минимум двух-трех крупных западных косметических брендов. Для ведения переговоров, оценки ассортимента, консультаций и последующего сопровождения партнеров был необходим не просто менеджер, а человек, профессионально владеющий тематикой. Поэтому Лапину пришлось переквалифицироваться в менеджера по работе с клиентами.
Поначалу он переживал по поводу непрофильности своей новой деятельности, но через какое-то время втянулся и стал получать от нее истинное удовлетворение – в нем проснулся настоящий делец. Да и уходить из компании не хотелось по ряду причин, главной из которых был коллектив. Стас давно хотел работать в «корпорации мечты», где сотрудники офиса являлись бы друзьями, могли с удовольствием общаться вне рабочего времени, а главное, безгранично доверяли бы друг другу. Все это он получил в BelloFunto.
Так получилось, что в компанию длительное время попадали только по рекомендациям действующих сотрудников, поэтому климат в коллективе был комфортным и однородным. Удачная компоновка кадров стала одной из причин успеха BelloFunto. Свою роль, несомненно, сыграл и талантливый HR-директор, создавший важнейшие постулаты корпоративной политики, базировавшиеся вокруг слогана: «Мы профессионально занимаемся любимым делом в кругу друзей». К тому же Лапина связывали дружеские отношения с руководителем департамента по работе с клиентами Михаилом Кедровым – до поступления в медицинский оба служили в одной воздушно-десантной части в Рязанской области. Взаимопонимание между ними было полным, а сам Кедров оказался талантливым управленцем, поэтому не только Лапин, но и все сотрудники отдела работали как единая сплоченная команда. Михаил всегда знал, когда надо похвалить, когда пожурить, на кого нажать, где пошутить. За два года существования компании текучесть кадров в отделе была почти нулевой.
И вот впервые Стас почувствовал себя некомфортно. Месяц назад Кедров вместе с 7-ю из 12 менеджеров отдела ухал в Киев в длительную командировку – разворачивание местной сети по плану должно было занять 12–15 месяцев. Новый руководитель отдела Сергей Маслов поначалу не вызывал у Лапина отрицательных эмоций. Он пришел в BelloFunto из IriS & Co – конкурирующей фирмы – и слыл опытным управленцем. Однако Стас был против того, чтобы место руководителя отдела отдали «постороннему», что явилось естественной реакцией «старичка». По мнению Стаса, он сам или Елена Румянцева, следующие по рангу за отбывшим Кедровым, куда лучше подходили на эту роль. Но позиция руководства была предельно ясна: Маслов согласился «перебежать» в Bello-Funto со своей командой, причем сделать это быстро и именно тогда, когда компания в нем больше всего нуждалась. И поскольку одним из условий он выдвинул предоставление управленческой должности и существенной независимости в области принятия решений и кадрового менеджмента, руководству пришлось пойти на этот шаг.
Нельзя сказать, что новая команда состояла из непрофессионалов. Напротив, все семь новых менеджеров в рекордные сроки, буквально за неделю, включились в работу и освоили большую часть клиентской базы. Маслов ввел в отдел практику регулярных (три раза в неделю) планерок, где обсуждались проблемы отдела, текущие вопросы и пути их решения. На Стаса и его коллег помимо традиционных обязанностей свалилась бумажная работа – Маслов строго потребовал прозрачной и ежедневной отчетности. С большинством новых мер Лапин был не согласен – они казались ему банальной попыткой самоутверждения нового менеджера. Однако еще с армейских времен он почитал принцип единоначалия и исправно выполнял все приказы руководителя, не обсуждая их.
Через две недели работы под Масловым Стас поймал себя на мысли о том, что невероятно устал. Устал так, как никогда. Выдохся. Он взял день отгула, как следует выспался, сел перед чистым листом бумаги и проанализировал текущую ситуацию, пытаясь выявить возможные причины возникшего дискомфорта. По мере появления на бумаге новых строк он, к своему удивлению, начал понимать, что основные негативные эмоции вызваны не управленческими новшествами Маслова (точнее, не только ими). Главная причина – в одновременном появлении в коллективе большого количества новых людей. Причем не разнородной массы, а сработавшейся команды. Поскольку они пришли на новое место одновременно со своим руководителем, для них условия работы оказались идеально комфортными – фактически ничего, кроме офиса, не изменилось. А вот люди Кедрова оказались обезглавленными и обескровленными, ведь с Михаилом отбыла большая часть команды, друзья, подруги. В итоге сложилась парадоксальная ситуация – и Лапин, и другие «старички» оказались в роли «новеньких» в своей же компании. Члены новой команды активно общались друг с другом, обсуждали проблемы, вместе ходили на обед, вместе отдыхали, часто шутили и общались с Масловым. «Старички» же после ухода Кедрова остались как бы вне коллектива. А Маслов не просто не мог, но и не хотел стать достойной заменой Кедрову – он управлял бизнесом так, как считал нужным, не акцентируя внимания на таких мелочах, как team-building. Друзья Лапина по отделу стали поговаривать, что в таком климате работать очень проблематично и, хотя вслух никто этого не произносил, все понимали: миграция кадров – вопрос времени.
Спустя какое-то время Стас получил предложение о работе от Николая Середы, главы представительства компании – мирового лидера по производству товаров косметического назначения. Во время очередного телефонного разговора Середа в лоб спросил Лапина: «Тут такое дело… Мы открываем офис в Питере, и нам нужен человек твоего уровня в роли управляющего. Причем, если ты захочешь прийти с командой – это еще лучше».
Они договорились созвониться через неделю, после того как Стас все обдумает. А думать было над чем – в случае ухода Лапина из BelloFunto компания автоматически лишалась существенного куска клиентской базы и, что еще важнее, кропотливо наработанных личных контактов среди стратегических производителей. Потеря Стаса (особенно если он уйдет с командой) для BelloFunto явилась бы ударом. Однако Лапин не видел своего будущего под началом Маслова. И единственное, что пришло ему в голову, – прийти к HR-директору и выложить на стол все карты, высказав свое мнение по поводу возникшей проблемы. А уже после встречи принять решение.
Есть мнение
Тихое противостояние
Компании всего два года. Она формировалась посредством внутреннего рекрутинга. Члены команды, охваченные энтузиазмом нового большого дела, горели желанием браться за любую работу, обучаясь в процессе деятельности. На стадии start-up у каждого были личные «подвиги», которые позволили BelloFunto выдержать конкуренцию более зрелых игроков и даже опередить некоторых из них. На этой стадии компания напоминает семью: вокруг родственники или старые знакомые друг друга. Стратегию развития, да и ее тактику в данный период разрабатывает собственник бизнеса, и команда всецело зависит от руководства, как ребенок от своих родителей. При этом сотрудники принимают стиль и методы руководства, не подвергая их критике – подобно детям, безоговорочно принимающим своих родителей.
После перехода на следующую стадию развития – период интенсивного роста, или отрочество – в команде неизбежно происходят изменения. Обновляется принцип ее формирования: «хороший человек – не профессия». Это очень тяжелый период для организации, его не зря сравнивают с подростковой стадией развития человека – члены команды соотносят себя с переменами в окружающей среде и становятся им в оппозицию.
Именно такое «тихое» противостояние мы и наблюдаем у Станислава Лапина. Ему необходимо принимать «взрослые» решения, а вместо этого он пользуется инструментарием психологов, проводит аналитику своего и окружающих его людей поведения и, наконец, приходит к HR-директору, который должен его подтолкнуть к принятию того или иного решения, то есть взять ответственность на себя.
Юна Скобликова, директор Executive Search, компания Green Street
Энтузиазм, который раньше во многом заменял профессионализм, улетучивается, когда на более сложные, чем start-up, задачи приходит профессиональная команда и появляются требования к каждому сотруднику. Новой команде, если «старые» сотрудники неуправляемы, проще найти и обучить людей со стороны. А неуправляемые «старые» неизбежно уйдут. Иначе оппозиционность команд будет тормозить дальнейшее развитие бизнеса и принесет большие потери, нежели указанные Станиславом.
Лапин претендовал на управленческую должность, которую отдали Маслову. Так что борьба за первенство здесь неизбежна, и если собственник хочет сохранить обоих менеджеров, их надо на какое-то время развести территориально — например, отправив Станислава в помощь команде Кедрова Это время позволит «подросткам» вырасти. Однако такое решение руководства может привести и к обратной реакции, когда и другие менеджеры «старой» команды изъявят желание присоединиться к Кедрову. А это нарушит кадровый баланс в компании.
Конечно же, HR-директору следует предпринять необходимые меры по сглаживанию процесса интегрирования новой и старой команд. Нужно открыто обсуждать цели компании, задачи, стоящие перед ней, ожидания людей и их разногласия. Очень важно на этом этапе развивать систему корпоративной мотивации. Проводя совместные мероприятия по улучшению атмосферы в коллективе (спортивные соревнования, конференции, обучающие семинары и т.п.), можно облегчить процесс принятия «старожилами» новых людей.
В поиске компромисса
В погоне за быстрым решением кадровых проблем компания принимает на работу нового руководителя во многом из-за того, что он готов прийти быстро, да еще и со своей командой. При этом компания вовлекает себя в еще большие проблемы, связанные с возможным уходом ключевых сотрудников, которые теоретически должны были бы стать главными проводниками корпоративной культуры, традиций, отработанных механизмов и бизнес-процессов, сделавших компанию одним из лидеров на рынке. Такую ситуацию следовало изначально предвидеть и проработать все варианты развития событий, увидеть реальные угрозы и быть готовыми адекватно реагировать на них.
Кроме того, перед новым менеджером не было поставлено задачи успешного слияния двух команд, старой и новой, в качестве одного из KPI. Также при передаче дел не акцентировалось то, что важным приоритетом для него должно стать сохранение старой команды и создание комфортной для нее обстановки. Стиль руководства нового менеджера так же, как и механизм работы, априори не могут оставаться такими, как у предыдущего руководителя. Однако он обязательно должен был воспользоваться уже наработанными методиками, схемами, правилами в интересах организации более комфортного положения для старой команды.
Прежде всего, думаю, стоит оценить риски и угрозы последствий ухода команды Стаса и далее действовать в соответствии с этой оценкой. Изначально Маслова брали в компанию со своими коллегами, так как слишком сложно и дорого подбирать команду под нового руководителя. Но с уходом Стаса и лояльных ему сотрудников руководству придется подбирать людей под человека, не проверенного временем, под «новичка».
Если в результате анализа сложившейся ситуации станет понятно, что уход старой команды действительно может стать причиной возникновения критичной ситуации, то следует найти компромиссный вариант решения проблемы, поставив в известность о происходящем Маслова, объяснив ему то, что не было объяснено изначально. Возможно, проблема еще и в том, что Лапин не обсуждал имеющиеся трудности с Масловым, и тот даже не догадывается об их наличии, иначе бы сам изменил свою линию поведения.
Марина Швоева, HR-менеджер, BBDO
Желание Лапина перед принятием окончательного решения посоветоваться с HR-директором говорит о том, что он все-таки оставляет для себя возможность сотрудничества с BelloFunto. А значит, есть выход, подразумевающий компромисс, которым может стать, к примеру, реструктуризация команды с разделением зон ответственности Маслова и Лапина в интересах бизнеса и в соответствии с их знаниями и опытом.
Курс на слияние
Не вижу трагедии в том, что из-за появления новой команды связи внутри компании рушатся. Да и не стала бы я оставлять Стаса в BelloFunto, предлагая ему должность управляющего. Он показал себя человеком, который трудно принимает решения и нуждается в чьей-либо поддержке – будь то друзья, родственники, сослуживцы, руководитель или эйчар. Ему постоянно требуется одобрение принятых им решений. Да, он человек ответственный, честный, профессиональный, но начальство приняло правильное решение, не назначив его руководителем.
Ирина Шкапа, руководитель отдела по подбору персонала, «Урсу.С»
Любое расширение компании ведет к некоторому ослаблению, возможно, временному, тесных связей между сотрудниками. Стас должен был это понять и принять. Он привык, что начальник – его друг, в то же время аналогичная ситуация, но между новыми сотрудниками и руководителем, его сильно задела. Но, в конце концов, на работу мы ходим не дружить. Бизнес можно строить на личных отношениях лишь до определенного момента. Видимо, этот момент настал, а Стас не был готов к такому повороту событий. Да и потом, где гарантия, что в новой компании, тем более в Питере, далеко от дома, его будут так же холить и лелеять, как здесь… Девиза «Мы профессионально занимаемся любимым делом в кругу друзей» никто не отменял, а десять новых сотрудников вряд ли что-то изменят в корпоративной культуре сложившейся компании. Постепенно они вольются в коллектив и заживут общей жизнью вместе с Лапиным.
На месте HR-директора я бы поступила следующим образом:
- Не стала бы предлагать ему руководящую должность (почему, я уже пояснила выше).
- Объяснила Стасу какой он хороший и незаменимый сотрудник, как его ценят и уважают в компании.Дала понять, что на новом месте ему вряд ли будет работаться так же комфортно, как здесь, даже при том, что его руководителем является Сергей Маслов.
- Объяснила, что естественная реакция новичков — держаться вместе.
- Спросила, как бы он поступил на их месте (по моему мнению, он бы тоже предпочел держаться вместе со своей командой). А затем добавила бы, что, когда новички познакомятся с корпоративной культурой BelloFunto, а HR-директор приложит к этому массу сил, их отношения внутри отдела изменятся в лучшую сторону.
- Провела бы с новой командой несколько мероприятий, направленных на знакомство с внутренними правилами (гласными и негласными), ценностями, климатом, традициями и прочим.
- Ну, и организовала бы team-building для всей компании. А уж там поучаствовала в процессе сближения или налаживания отношений Лапина и Маслова. Например, поставила бы их в одну команду и т.д.