С появлением в компании «Электрон-Сервис» Алексея Дорофеева дела направления логистики пошли в гору. В результате оптимизации документооборота, схем налогообложения и таможенно-транспортных расходов к декабрю 2006 года Алексею удалось снизить профильные расходы отдела на 53%, сэкономив компании в общей сложности $3,5 млн. Однако в феврале 2007 года Дорофеев пришел к директору с печальными известиями: Федеральная таможенная служба (ФТС) РФ арестовала три контейнера с техникой на сумму $450 тыс., принадлежащих «Электрон-Сервису». Новый директор по логистике частично признал свою вину, и перед руководством компании встал нелегкий выбор.
Алексей Дорофеев был просто предназначен для того, чтобы занять должность директора по логистике. После окончания юридического факультета Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова Алексей поступил на службу в ФТС. Через три года он покинул государственный пост, окончил специализированные курсы по теме «логистика предприятия» и в скором времени устроился на должность менеджера по логистике в компанию «Флора-К». Благодаря оставшимся в ФТС связям Алексей довольно быстро оптимизировал процессы доставки цветов из Таджикистана на московские склады компании, получив попутно успешный опыт растаможивания срочных грузов (в частности, он выяснил, что некоторые категории товаров – скоропортящиеся продукты, пресса и т.д. – проходят все таможенные процедуры более оперативно). Заслужив уважение руководства, через год он получил пост директора по логистике. Однако в конце 2005 года «Флора-К» сменила владельца, и Дорофеев был вынужден покинуть компанию. После месячных поисков (спрос на специалистов его профиля оказался крайне высок) он принял предложение «Электрон-Сервиса». В новой должности Алексея прельщал брошенный его тщеславию вызов с формулировкой «существенно снизить издержки на логистику, исправив ошибки предшественника».
Работа над ошибками
Встретившись с бывшим однокурсником, владельцем небольшой компании, специализирующейся на розничной торговле мобильными телефонами, Дорофеев понял, что он – вызов – намного круче, чем показалось ему изначально. Логистика высокотехнологичной продукции существенно отличается от того, чем он занимался раньше. На конечную стоимость партии влияли не только расходы по транспортировке товара – высокотехнологичная продукция подлежала обязательной процедуре сертификации и отличалась гораздо более запутанными схемами налогообложения, по которым государство нередко получало не менее 40% от закупочной стоимости продукции.
Ознакомившись с документацией отдела, Алексей выявил несколько явных огрехов в его работе. Для начала он просчитал изменение расходов компании на логистику при смене контрагентов и способа доставки грузов, «пересев» с фур на поезда. Получавшаяся разница позволяла Алексею снизить издержки в среднем на 20%. Но, будучи уверенным в том, что это не предел, он решил использовать свои давние связи в ФТС.
Двое бывших сослуживцев предложили Алексею снизить расходы на доставку, таможню и последующую сертификацию еще на 20–30% – при условии использования обозначенного ими брокера. По словам друзей, брокер отвечал за груз, начиная с момента погрузки в Китае и до его разгрузки на московском складе компании, что было очень выгодно. Доверившись старым коллегам, Алексей согласился.
Грузы пошли. Впрочем, очень скоро обнаружились два подводных камня. Во-первых, брокер при разгрузке товара в Москве обеспечивал Дорофеева необходимыми документами лишь на часть товара. Во-вторых, сертификаты соответствия также выдавались им лишь на часть продукции. Поначалу Алексей забил тревогу, однако после встречи со знакомыми из ФТС успокоился. Товарищи уверили его, что у них есть все документы и сертификаты на все наименования продукции компании, и в случае проверки со стороны налоговых органов Дорофеев всегда сможет предъявить их.
Однако по всем раскладкам получалось, что большую часть грузов, не фигурирующих в документах, сотрудники ФТС, используя свое служебное положение, ввозили в Россию под видом иных товаров – рыбы, цветов, прессы и т.д. Тем самым они ускоряли процесс прохождения необходимых контролирующих инстанций и минимизировали таможенные сборы. Поняв это, Алексей хотел было отказаться от услуг партнеров, но позднее передумал, решив, что ничего противозаконного в его действиях нет. Он как юридическое лицо покупал именно услуги брокера, играя в сделке роль клиента. А как и под каким видом брокер ввозит бытовую технику и компьютеры «Электрон-Сервиса», по большому счету неважно.
В рамках закона
Успешное сотрудничество продолжалось почти год. Руководство «Электрон-Сервиса» было в восторге – за время своей работы Алексей помог компании сэкономить почти $3,5 млн. Коллеги в ФТС исправно делали свою часть работы, брокер – свою, Дорофеев четко распределял поставки по складам и следил, чтобы на каждом из них постоянно присутствовали товары, на которые имелись все необходимые документы.
Естественно, вечно эта сказка продолжаться не могла, и однажды в отдел логистики пришел факс из ФТС: три контейнера бытовой техники (СВЧ-печи, духовые шкафы и стиральные машины) общей стоимостью $450 тыс. арестованы по причине выявленных нарушений процедуры ввоза. Дорофеев безуспешно пытался связаться с таможенным брокером – тот как в воду канул. Друзья из ФТС, в свою очередь, расписались в неспособности повлиять на ситуацию. По их словам, на отдел свалилась внезапная проверка со стороны ФСБ, а поскольку партия «Электрон-Сервиса» ввозилась в Россию под видом сельскохозяйственных удобрений, повлиять на сложившуюся ситуацию никак нельзя. В данном случае процедуру ввоза обеспечивала третья сторона (брокер), и у властей нет претензий к «Электрон-Сервису», однако после решения суда вся партия вероятнее всего будет реализована в пользу государства. Бывшие сослуживцы просили считать инцидент случайностью, от которой не застрахован никто.
Дорофеев пошел с повинной к генеральному управляющему. Последний сначала пришел в ярость, но в пользу директора по логистике говорила огромная пропасть между сэкономленными $3,5 млн и потерей $450 тыс. Выслушав все доводы Алексея, который уверил директора в том, что все случившееся – не более чем недоразумение, и в будущем он будет существенно осмотрительнее, управляющий вызвал к себе HR-директора компании для обсуждения ситуации.
С одной стороны, Дорофеев зарекомендовал себя как талантливый менеджер – весь документооборот вверенного ему отдела, несмотря на объем, был в идеальном порядке, а рвение и жажда быть лучшим бросались в глаза. В его защиту говорили и весьма убедительные цифры – суммы, которые Алексею удалось сэкономить. По сути, он пытался принести своей компании максимальную пользу, оставаясь в рамках закона (возложив все спорные моменты на таможенного брокера). Но с другой стороны… где вероятность, что подобное не повторится? Стоит ли компании придерживаться выбранного Алексеем курса?
На страже имени
Мой совет генеральному управляющему в такой ситуации будет однозначным. Необходимо принимать решение об увольнении проштрафившегося специалиста.
Валерий Горбылев, HR-директор «Страхового дома ВСК»
Главная причина такого шага в отношении, казалось бы, успешного сотрудника, который выстроил работу отдела, привел в порядок документооборот компании и даже сумел в сжатые сроки добиться существенного роста финансовых показателей, заключается в том, что если рост доходов оценить можно, то потерю деловой репутации компании – очень сложно. Деловая репутация – величина, с трудом поддающаяся абсолютным оценкам, причем как в денежном, так и в моральном эквиваленте. Не случайно сегодня стоимость крупнейших западных брендов, а это и есть в определенной мере их репутация, исчисляется миллиардами долларов.
Тем более нельзя оставлять в организации сотрудника, однажды пошатнувшего доверие клиентов к компании. В ином случае, кто даст им гарантии, что подобная ситуация не повторится? Предположу, что для компании, год за годом прилагавшей усилия для формирования положительного имиджа, будет крайне болезненно ощутить недоверие партнеров по бизнесу.
Несмотря на то что Алексей находится на начальном этапе строительства своей карьеры, в целом он зарекомендовал себя как опытный специалист. Излишняя амбициозность не позволила ему вовремя воздержаться от участия в недобросовестной сделке и проанализировать возможные последствия. Брошенный его тщеславию вызов затмил на время голос рассудка. Работа на руководящих должностях требует не только самоотдачи, высоких финансовых результатов, но и стратегии роста на годы вперед, что невозможно при реализации «серых» схем.
Работа на руководящих должностях требует стратегии роста на годы вперед
Опытный HR-директор должен пояснить Дорофееву данные постулаты, отметив, что эти знания часто приходят с опытом, и у молодого специалиста настоящие достижения еще впереди. После такого разговора Алексея следует заменить, поскольку клиенты компании, да и ее сотрудники, могут воспринять действия директора по логистике как рядовую ошибку. А ведь особенно важно, чтобы в организации на всех уровнях работали единомышленники, разделяющие ее цели и задачи, понимающие отрицательные последствия подобных поступков.
Очевидно, что и сам Алексей способен оценить ситуацию со стороны. Хотя, возможно, для осмысления ему понадобится некоторое время.
Думаю, при устройстве на новую работу Дорофееву не следует утаивать произошедшее, а рассказать обо всем, показав, что он сделал соответствующий вывод. Это позволит ему позиционировать себя как молодого специалиста с опытом работы на руководящих должностях, но вместе с тем прошедшего крещение трудовыми буднями и вынесшего серьезный урок. Осмысление данной ситуации и рассказ об этом новым работодателям добавит ему бонусов.
Голос цифр
Компания получила за один год экономию в $3,5 млн, и при этом руководство не задало себе вопрос, а за счет чего получилась эта сумма? А ведь совершенно очевидно, что такие деньги невозможно получить за короткий период просто за счет оптимизации.
Татьяна Кузьмина, директор департамента по организационному развитию и управлению персоналом ГК «Авто-СпецЦентр»
В кейсе сказано, что экономия от оптимизации внутренних бизнес-процессов и смены вида транспорта при доставке грузов составила около 20% издержек. Значит, экономия за счет использования таможенного брокера равна 33% (исходя из 53% общей экономии). Такие большие суммы требуют анализа. И, разложив экономию постатейно, руководство сразу определило бы риски. Логистика всегда сопряжена с таможней. И здесь, безусловно, есть возможности. Руководство об этом знает, поэтому оно обязательно должно было «войти в ситуацию», проконтролировать ее и разобраться в ней.
В кейсе есть еще одна подсказка. Таможенный брокер предоставлял документы на половину товара. Следовательно, бухгалтерия была в курсе рисков и «не била в колокола». Напрашивается вывод: руководство должно было знать о рисках.
А теперь собственно об Алексее Дорофееве. Рапортуя об экономии в $3,5 млн, он обязан был разложить эту сумму на «безопасную» и «рисковую» и доложить о возможных рисках руководству. Чего он не сделал, и в этом его вина. Не оправдывая Алексея, хочу сказать, что сотрудники часто так поступают. Начальство всегда ждет от новичков потрясающих, быстрых результатов. Но так не бывает. Работники начинают рисковать, берут на себя чрезмерную ответственность.
О рисках, сопряженных с использованием таможенного брокера, Алексею следовало сообщить начальству, и, если бы оно приняло решение пользоваться услугами брокера, ответственность была бы солидарной.
Разложив экономию постатейно, руководство сразу определило бы риски
Что делать сейчас? На мой взгляд, назрел разговор Алексея Дорофеева с руководством о том, как действовать дальше, – использовать «таможенную оптимизацию» или нет. Важно разграничить зоны ответственности между директором по логистике и руководством – какие решения Дорофеев полномочен принимать самостоятельно, а какие должен обсуждать с начальством.
И, наконец, о деньгах. За счет таможенного брокера компания сэкономила более $2 млн, а потеряла $450 тыс. Экономия налицо. Поэтому я бы рекомендовала оставить Алексея Дорофеева работать в компании. Сотрудников, сумевших сэкономить компании более $1 млн за счет оптимизации внутренних бизнес-процессов за один год, надо еще поискать. Рекомендации же по поводу солидарности ответственности я уже дала выше.
Для Алексея же сложившаяся ситуация – хороший повод задуматься о том, что не стоит брать на себя такие риски. Это могут себе позволить только хозяева бизнеса. Уверена, что Алексей извлечет правильный урок.
Взвешенные риски
Думаю, многие руководители пустили слюни, глядя на цифру, сэкономленную Алексеем. Да, приятно иметь в штате сотрудника, который «заточен» на достижение результата. Но! Все ли пути хороши для получения столь желанной выгоды?
Софья Шенцова, директор по работе с персоналом Smith & Hartman
Дорофеев – деятельный, результативный работник с опытом и связями, профессионал своего дела. Он принял вызов и с львиным рыком ринулся в бой. Однако желание быть максимально эффективным стимулирует его к принятию решений с высокой степенью риска для репутации и финансового положения компании.
«Но ведь прибыль была столь очевидна, а убыток не так велик. Так зачем же отказываться от такого сотрудника?» – скажет обыватель. Отказываться не стоит, но выводы сделать следует.
Безответственен ли Алексей? Нет. С его точки зрения, все было взвешенно и продуманно, прибыль очевидна, да и с юридической стороны все как будто гладко. В чем же ошибка Дорофеева?
«Доверяй, но проверяй» – даже в случае с друзьями эту русскую поговорку не стоит забывать. Алексею стоило отказаться от сделки уже тогда, когда обнаружились первые подводные камни – неполная документация. Однако Дорофеев не отказался от риска, и это говорит о том, что его авантюрная жилка может найти выход и в другом проекте, что, возможно, будет стоить компании больших убытков.
В данной ситуации эйчар должен обратить внимание директора компании на то, что в будущем ключевые решения Дорофеева стоит как минимум визировать, не вводя его в искушение идти на рискованные шаги. Ну а если руководство уже дало согласие на проведение подобных мероприятий, то ответственность большей частью уже лежит на нем, и работник не должен стать мальчиком для битья. Ведь в сложившемся положении проблема не в Дорофееве, а в генеральном управляющем.
Работник не должен стать мальчиком для битья
Четкая постановка целей перед подчиненными и размытый набор способов их достижения приводит к проблеме деления степени ответственности при спорных ситуациях. Предоставляя сотрудникам карт-бланш в рамках своей деятельности, будьте готовы к тому, что даже у самого грамотного работника могут возникнуть безумные идеи реализации ваших наполеоновских планов. С подобными неприятными сюрпризами наверняка сталкивались многие компании. Но такие уроки идут на пользу как подчиненным, так и руководителям.
Стоит ли компании придерживаться выбранного Алексеем курса? Судя по бурной негативной реакции генерального управляющего, «Электрон-Сервис» в дальнейшем воздержится от столь рискованного способа ведения дел. Объяснить такой выбор просто: если новички рынка, как правило, готовы рассматривать все пути, способные принести мгновенную прибыль, то корифеи, напротив, берегут годами наработанную репутацию. Компании с именем боятся потерять в глазах общественности уже набранные очки, предпочитая честные методы ведения бизнеса.