Огромное количество людей хотят работать удаленно, однако слишком мало работодателей могут им это предложить. Давайте зададимся вопросом, почему ситуация складывается подобным образом, а также взвесим все плюсы и минусы такой работы для сотрудников и компании.
Интернет-компания Yahoo должна быть воплощением новейших тенденций и технологий, однако когда она попала во все заголовки газет в феврале этого года, то, следует признать, выглядела компания на удивление старомодно. Генеральный директор Yahoo Марисса Майер потребовала возвращения всех удалённых работников обратно в офис, заявив, что для того чтобы добиться лучшей производительности труда, им необходимо работать бок о бок. Такое заявление вызвало немало споров и дискуссий.
«Лучшие решения, идеи и инсайты рождаются в коридорах и кафетериях, во время встреч с новыми людьми и во время взаимодействия с командой, – заявила Марисса Майер в своем «печально известном» служебном распоряжении. – Когда люди работают дома, страдает качество и скорость работы. Мы должны быть одной командой Yahoo, что также означает физически быть рядом».
Однако технологический прогресс всё чаще свидетельствует о том, что удалённая работа является более продуктивной, и что главное – абсолютно осуществимой. Интересно, неужели кадровая политика компании Yahoo направлена только на то, чтобы заставить персонал работать именно в офисе?
Майер, несомненно, взялась за безнадежное дело, поскольку недавние исследования – всё же не пустой звук. По последним данным, предоставленным научно-технической компанией Plantronics, семь из десяти сотрудников говорят о том, что их труд более продуктивен, если у них есть возможность работать по гибкому графику, а 82% сотрудников считают, что правительство должно предпринимать более решительные шаги навстречу оформлению законодательной базы для гибкого графика работы.
Исследование о существующих показателях использования гибкого графика работы The State of the Flexible Working Nation, проведённое компанией OnePoll и опубликованное в марте этого года, показало, что 2 тысячи опрошенных сотрудников хотят внесения изменений в корпоративную рабочую культуру (данные по Великобритании). Экономия денег и времени на дорогу (указали 52% респондентов), проведение большего количества времени с семьей (48%) – это были основные причины для желания работать вне офиса. Хотя, следует признать, что только 36% считают, что у них есть все необходимые механизмы, техники и знания для работы по гибкому графику, а 63% отметили, что они не получили никакой специальной подготовки в данной области.
Норма Пирс, директор по персоналу компании Plantronics (для региона Европа, Ближний Восток, Африка), говорит о том, работодатели зачастую просто не знают, как внедрить и организовать гибкую политику работы, или же, как найти и применить правильные технологии. «Нам необходимо попытаться помочь людям понять, что это не так сложно сделать, главное — преодолеть первые препятствия, – говорит она. – Мы по привычке верим в то, что просто обязаны работать в офисе с девяти до пяти. Сейчас речь идёт, по существу, об изменении нашего мышления».
Норма Пирс, конечно же, знает, о чём говорит. 85% персонала британского офиса Plantronics работают удаленно, поскольку компания, которая производит электронную гарнитуру, внедрила свою схему гибкого рабочего графика под названием «Просто более разумная работа» ещё в 2008 году.
Пирс также говорит о том, что это был «массовый сдвиг в сознании» для менеджеров – им пришлось менять свое восприятие работы так, чтобы они могли оставаться на связи и быть видимыми для сотрудников, работающих удаленно. «Менеджеры постепенно понимали, что речь идёт о влиянии и воздействии, а не о контроле. Нам пришлось много тренироваться на предмет развития межличностных навыков общения, мы учились воспринимать язык тела и выражения лица», – объясняет Норма Пирс. Внедрение схемы удаленной работы было постепенным, этот процесс занял почти полтора года. Компании было необходимо убедиться в том, что менеджеры готовы к подобной трансформации. «Это не означало, что всем сразу же давали возможность работать из дома, сначала люди работали удаленно один день в неделю, а мы наблюдали за тем, насколько эффективна данная схема», – добавляет Пирс.
По мнению Питера Томсона, представителя бизнес-школы Хенли (Henley Business School), гибкий график работы не несёт никакой опасности для работодателей. «Люди, работающие удаленно, более производительны, они не прогуливают работу и редко покидают компанию. Это видно по результатам их работы, кроме того, люди просто получают удовольствие от того, что они делают», – говорит он.
Никто не оспаривает важность вовлечённости и занятости персонала, однако доверие, коммуникации и автономия также играют существенную роль. «Работодатели должны создать такую доверительную среду, которая позволит людям управлять своим временем и выбирать удобное для них место работы, – добавляет Томсон. – Это означает работу на результат: дать людям четкие цели, а затем позволить им работать над этими целями безо всякого микро-менеджмента».
А как вы демонстрируете и устанавливаете доверительные отношения, как часть вашей организационной культуры?
«Предоставление людям автономии в их работе, отношение к ним, как к взрослым и самостоятельным единицам – это лучший способ демонстрации корпоративной доверительной культуры, – советует Питер Томсон. – Эффективные коммуникации также важны для удалённых сотрудников, однако недостаточно просто рассказывать им о том, на какую отличную компанию они работают, они сами должны это знать и чувствовать».
Донна Миллер, директор по персоналу компании Enterprise Rent-A-Car по европейскому региону, говорит о том, что сотрудники должны чувствовать себя частью компании и ощущать её постоянную поддержку независимо от того, работают ли они в офисе или вне офиса. «Кстати, сотрудникам необходимо донести мысль о важности постоянного общения с коллегами, с людьми, которые поддерживают их, и это действительно важно. Сотрудники должны быть вовлечены в деятельность компании, потому привлекайте их к участию как в официальных встречах и совещаниях, так и в неформальных социальных мероприятиях», – говорит она.
Нужно также учитывать моральное состояние и настроение офисных сотрудников. «Они должны понимать разницу между офисными и удалёнными сотрудниками, – советует Донна Миллер. – Объясните им, что работа вне офиса не означает «свободное время». Иногда сотрудникам, которые никогда не работали удалённо, действительно трудно это понять. Дайте пройти некоторому количеству времени, чтобы сотрудники поняли, что успех команды не зависит от местоположения её работников. Именно так и решается проблема удалённой работы».
В группе компаний Orbit около 30% работников (всего 1200 человек в штате) трудятся удалённо, и почти все сотрудники имеют возможность работать по гибкому графику. Исполнительный директор компании Тони Уильямс говорит о том, что мнение и обратная реакция сотрудников (офисных или удалённых) на вопросы о делах компании, является основополагающими. «Наш исполнительный директор, Пол Теннант, недавно «вышел в народ», чтобы пообщаться с людьми и услышать их точку зрения по поводу запуска нашего проекта Orbit 2020 (их мнения о том, как мы должны предоставлять наши услуги в будущем)», – поясняет Уильямс.
Компания также стремится получить обратную связь от своего персонала по различным аспектам с помощью опросов. «Мы всячески поощряем участие сотрудников в таких опросах и исследованиях; мы привлекаем внешнюю исследовательскую компанию для того, чтобы наши работники были уверены в анонимности своих ответов, а мы получаем действительно правдивые мнения, – говорит Уильямс. – Далее по результатам этих опросов создаются планы действий, а прогресс таких действий постоянно находится под контролем. Мы рассказываем персоналу о наших достижениях, чтобы они могли видеть, как обратная связь влияет на дальнейшие действия и процесс принятия решений».
Помните о том, насколько важно иметь адаптируемую рабочую стратегию, которую будут поддерживать ваши сотрудники.
Компания Enterprise Rent-A-Car использует «альтернативные графики работы», которые, как правило, действуют в течение полугода, после чего графики пересматриваются, изменяются, возобновляются или полностью переделываются. «Наши планы очень гибкие, они включают в себя все варианты работы, чтобы удовлетворить потребности разных людей, – объясняет Донна Миллер. – Любой гибкий график работы начинается с того, что сотрудник предоставляет свой рабочий план и непосредственного руководителя. Отталкиваясь от этого плана, сотрудники и их непосредственные руководители обдумывают рабочие решения, которые лучше всего подходит для их отдела и для бизнеса в целом».
Удалённая работа, увы, подходит не всем. Однако работодателям следует быть в курсе некоторых самых распространенных ошибок. Норма Пирс из компании Plantronics упоминает о том, что отсутствие офисного помещения уже негативно рассматривается потенциальными сотрудниками, особенно менеджерами высшего звена. «Если мы нанимаем топ-менеджера, то он должен понимать, что у него может не быть собственного кабинета и даже собственного стола. Этого достаточно, чтобы отпугнуть некоторых людей», – говорит она.
Питер Томсон из бизнес-школы Henley приводит пример о том, что некоторые удалённые сотрудники могут в конечном итоге чувствовать себя изолированными. «Социальные сети являются хорошей заменой болтовне в курилке, но многие боссы запрещают такое общение, считая это пустой тратой времени. Сотрудники могут оказаться в изоляции, поэтому крайне важно поддерживать всяческие контакты и коммуникации между сотрудниками», – советует он.
Ники Литтл, руководитель направления по вопросам развития лидерства в консалтинговой компании Cirrus, говорит о том, что работодатели могут иногда не думать о дополнительных стимулах и бонусах для удаленных сотрудников. «Слишком легко забыть о бонусах, когда люди находятся вне поля зрения. Эффективные руководители всегда поддерживают связь со всеми членами рабочей команды. Смотрите и слушайте свой персонал, умейте их оценивать и вознаграждать», – заявляет она.
Кроме того, Ники Литтл напоминает, что существуют некоторые виды деятельности, которым совершенно не подходит вариант удалённой работы. «Вы не можете водить автобус или ставить уколы удаленно. Тем не менее, все больше и больше современных рабочих вакансий действительно предполагают возможность удалённой работы, хотя бы даже частично. Кстати, компании, предлагающие сотрудникам гибкий рабочий график, а точнее место и время работы на их выбор, получают эффективную обратную реакцию в виде более высокой вовлечённости и лучшей производительности труда», – говорит она.
Джейк Иль, директор консалтинговой компании Six Forward, утверждает, что работодатели должны иметь четкое представление о своих ожиданиях с самого начала. «Любое несоответствие между ожиданиями работодателя и работника приведет к разногласиям и противоречиям. Понятная и эффективная коммуникация в сочетании с чётко определенными целями поможет смягчить возможные проблемы, – отмечает он. – Чрезмерное использование электронной почты может перерасти в конфликт, в то время как простой, но своевременный телефонный звонок или личный визит может нивелировать любую проблему».
В конечном счете, грань между работой и личной, домашней жизнью становится все более размытой, потому работодатели должны признавать и использовать данный реальный факт. «В конце концов, многие люди не против работы в вечернее время, если взамен они могут выкроить лично для себя пару часов свободного времени в течение дня, – говорит Ники Литтл. – Действенность выбранной стратегии зависит от типа вашей корпоративной культуры и вида бизнес-деятельности. Но в целом, персонал, который обладает гибким рабочим графиком, как правило, больше вовлечён в работу и показывает более продуктивные результаты».