Получить по заслугам

Подробности

Рубрика: Консалтинг

14.04.2007 20:50

Почему оплата по результатам труда не всегда является эффективной мерой мотивации персонала
Планируете повысить эффективность деятельности персонала через внедрение системы Performance Related Pay? Какая простая и правильная идея: больше денег получает не тот, кто дольше сидит на работе, а тот, кто больше делает. Однако почему же она срабатывает не всегда? Практика показывает, что увеличение зарплаты в зависимости от профессиональных успехов сотрудника не обязательно означает увеличение эффективности работы.

[ Раймер Ригби ]

Оплата, напрямую зависящая от объема выполненной работы (Performance-related pay, PRP), кажется HR-менеджерам панацеей от всех проблем, связанных с мотивацией персонала и повышением производительности. И это логично, ведь большинство людей работают именно за деньги. Так что, когда вы платите своим сотрудникам больше, они и работают лучше. Но если бы все на свете действительно было так просто…

У ряда HR-специалистов подобный подход вызывает сомнение. «Вопрос с PRP еще не решен, – считает Стелла Литтлвуд, директор по персоналу компании инженерного проектирования Arup. – Время все расставляет на свои места. Например, довольно долго в компании поощряли отдельные департаменты, выдавая им премии. А потом выяснилось, что такой способ настраивает отделы одной организации друг против друга. Так что с подобными системами вознаграждения нужно быть крайне острожными».

Начальник отдела персонала компании Manpower EMEA Дэниел Касмир придерживается похожих взглядов: «Если бы потребовалось написать руководство по работе с персоналом, в первой же главе пришлось бы рассмотреть вопрос о том, действительно ли PRP повышает производительность. И ответ на этот вопрос не может быть однозначным». До недавних пор работодатели по привычке полагали, что высокая зарплата, личный автомобиль и отдельный кабинет являются решением всех проблем. Но на большинство людей уже не так легко воздействовать. Современные служащие хотят по максимуму вникать во все сферы работы организации: это помогает им лучше взаимодействовать с клиентами. Адриан Фурнхэм, специалист University College London, в своей книге «Только за деньги» (Just for the Money) утверждает, что на работе финансы обладают не мотивирующей, а, напротив, сильной демотивирующей силой.

Фактор мотивации

У этой проблемы много аспектов. Вы должны понимать, что люди по-разному реагируют на разные стимулы и многие не ставят деньги во главу угла. Касмир приводит в пример одну английскую компанию, работавшую в Италии. Организация пыталась мотивировать молодых сотрудников с помощью денежных премий. Однако, как оказалось, многие итальянцы до 30 лет живут с родителями, поэтому они больше заинтересованы в личной свободе. «Они хотели прожигать жизнь и тусоваться, так что вне зависимости от того, сколько бы им платили, они не стали бы сильно задерживаться на работе после пяти или шести вечера». И подобных примеров множество.

«Некоторым людям импонирует система PRP, – комментирует Чарльз Саттон, старший партнер консалтинговой компании Corporate Edge, – но далеко не большинству. На самом деле множество исследований показывает, что PRP скорее является фактором, лишающим людей мотивации». И с ним соглашается Крис Черман, консультант по вопросам вознаграждений в компании Towers Perrin: «Если сосредоточиться только на людях, работающих по максимуму, то этот принцип может оказаться демотивирующим для сотрудников, не входящих в данную группу. А использование системы, которая почти не делает различий между «рабочими лошадками» и теми, кто трудится на среднем уровне, может лишить мотивации и тех, и других».

Точка зрения
Сергей Литовченко, исполнительный директор Ассоциации менеджеров
 Как правило, единственная область, где система оплаты серьезным образом завязана на результаты труда, – это сфера продаж. Чем больше продал – тем больше получил. В отдельных случаях такая схема работает и в рамках реализации какого-либо проекта, например подготовки компании к IPO. Но здесь она будет затрагивать только высшие эшелоны руководства.
 Оплата по результатам труда может считаться способом мотивации персонала, хотя и не универсальным. Во-первых, это справедливо не для всех типов специалистов. Скажем, люди, занятые экспертно-аналитической деятельностью, вряд ли могут быть справедливо оценены по результатам. Для таких работников помимо финансовой компоненты важен собственный профессиональный рост и то, как их воспринимают в экспертном сообществе. Что же касается недостатков этой системы, то они очевидны – не всегда удается (за исключением продаж) вывести справедливую формулу подсчета. Еще одна существенная помеха – оборотная сторона материального стимулирования. Конечно, хорошо поощрять сотрудников за то, что они много работают, однако, если персонал трудится на износ, через какое-то время он имеет серьезный шанс «выработаться».
 Простое повышение зарплаты заставляет лишь некоторых людей работать лучше. Кроме того, фонд заработной платы не резиновый: компания просто не сможет постоянно повышать зарплату. Нужно искать другие мотивационные моменты.

Поэтому перед внедрением PRP-системы HR-менеджер должен не только ответить на вопрос, стимулируют ли людей деньги, но и понять, какая именно сумма может дать желаемый результат.

Давайте представим себе человека, который зарабатывает $54 тыс. в год. Если он хорошо выполняет свою работу, то получает надбавку в размере 5% от зарплаты ($2,7 тыс. в год). То есть после уплаты налогов он имеет лишние $150 в месяц. Конечно, это не джекпот, но все же лучше, чем ничего.

Точка зрения
Елена Жуланова, начальник отдела по работе с персоналом «TNT Express Россия»
 Зарплата удерживает человека на работе. Но чтобы сотрудник выполнял свои обязанности качественно, одного жалованья недостаточно. Фиксированный оклад не побуждает делать больше, или, как говорят в TNT Express, «проходить дополнительную милю».
 У нас существуют бонус-планы, которые помогают увязать работу каждого сотрудника с целями компании и мотивировать персонал на высокое качество труда. Они существуют в компании для всех сотрудников во всех подразделениях, хотя начиналось внедрение этой системы с «бизнесобразующих» подразделений, работу которых достаточно легко измерить в цифрах.
 На основании KPIs компании формируются KPIs подразделений, а далее – KPIs каждого работника, которые и вписываются в его бонус-план. Как правило, в нем для каждой должности указывается 2–4 показателя. При достижении всех запланированных показателей бонус выплачивается полностью, при достижении некоторых – частично, пропорционально достижениям. В какой именно пропорции – также указано в бонус-плане.
 Выплаты за результат действительно должны быть значительными, не меньше 15%. Бонус-потенциал для сотрудников TNT Express составляет 15–30% от базовой зарплаты, в зависимости от уровня должности.

А теперь рассмотрим случай, когда тот же человек выполняет свою работу удовлетворительно. Он получает, скажем, дополнительные 3% от зарплаты ($1620 в год), то есть $61 в месяц, или меньше $18 неделю. На этом примере легко понять, почему система PRP не является для всех работников мотивирующим фактором.

По словам Саттона из Corporate Edge, сумма должна быть существенной: «Если бы мы рассматривали PRP в размере 30% от зарплаты, уже было бы намного интереснее».

Кроме того, множество вопросов вызывает схема измерения объема выполненной работы. Для некоторых видов деятельности – скажем, у строителей или продавцов – это делается достаточно просто. Но как измерить данный показатель у врача или учителя или у того, чья производительность вообще не поддается количественному определению?

Сложность расчета может варьироваться от отдела к отделу. Например, относительно просто измерить объем выполненной работы производственной части предприятия из расчета полученного результата. Но что делать с отделом информационных технологий или даже с отделом по работе с персоналом? Определить эффективность их деятельности, конечно, возможно, но на это уйдет немало времени.

Как видите, для большинства организаций проблема – использовать PRP или нет – состоит из двух частей. Во-первых, как оценить объем выполненной сотрудником работы? В большинстве сфер это окажется достаточно сложным. Во-вторых, даже если удастся провести измерение, станет ли увеличение зарплаты мотивировать и так усердно работающих людей? На данный вопрос тоже нет четкого ответа. Так что владельцам компаний придется признать, что, хотя большинство сотрудников работают за деньги, повышение зарплаты вовсе не обязательно заставит их трудиться больше.

Важно!
Информационная политика
 Зачастую одной из проблем, порождаемых внедренной системой PRP, становится возникновение слухов и сплетен. «Сколько ты получил? Он не заслуживает этого. Она достойна гораздо большего» и тому подобное. Догадки по поводу того, сколько кому платят в компании – неотъемлемая часть основного меню офисной политики. Но какой была бы жизнь в офисе, если бы сотрудники знали, кто сколько получает.
 Существует несколько компаний, в которых все обстоит именно так: все зарплаты выставлены на всеобщее обозрение, обычно в корпоративной локальной сети. Так, например, происходит в страховой фирме Aspen. Финансовый директор Джон Хок утверждает, что компания всегда предоставляла своим сотрудникам информацию о размерах зарплат их коллег. Он уверен, что подобная практика препятствует возникновению сплетен и дезинформации, а также в целом дисциплинирует.
 Расположенное в Лондоне отделение компании Happy Computers тоже живет по принципу «Ты видишь, сколько получаешь». Генеральный директор компании Генри Стюарт уверен, что этот принцип обозначает крайнюю прозрачность бизнеса: «Например, нас никто не может обвинить в дискриминации по половому признаку, потому что многие наши высокооплачиваемые сотрудники – женщины. И все могут это увидеть».
 Конечно, есть и оборотная сторона. Когда сотрудник получает низкую денежную оценку проделанной им работы, это становится достоянием общественности и зачастую вызывает негативные эмоции у самого работника. Руководителю может потребоваться немало времени для того, чтобы объяснить ему свое решение.

Найти свое место

Однако все вышеперечисленные трудности не означают, что нужно полностью отказаться от идеи PRP. Все зависит от того, как пользоваться этой системой. Применяемая локально, PRP может оказаться очень грубым и часто неэффективным орудием. «У PRP есть свое место в рабочем процессе, – говорит Литтлвуд. – Сначала необходимо решить, собираетесь ли вы менять поведение людей и сколько денег на это потребуется. Возможно, вы найдете и другие рычаги воздействия, которые помогут вам достичь большего эффекта».

Зато в некоторых сферах бизнеса PRP является панацеей: чаще всего это касается тех компаний, где от хорошего выполнения работы зависит большая часть зарплаты, иногда даже превосходящая сам оклад. Так бывает в сфере продаж, рекрутмента и финансовых услуг. Неудивительно, что тут принцип PRP работает отлично. Ведь во всех перечисленных областях объем труда, выполненный кон кретным человеком, можно с легкостью вычислить. И поскольку именно PRP, а не зарплата является здесь причиной для работы, люди и стараются.

Есть еще одна группа сотрудников, для которых подобная схема мотивации очень эффективна, - это члены правлений компаний, размещающие свои акции на фондовой бирже. Так, недавнее исследование, проведенное британским рекрутинговым агентством NewBridge, показало, что более половины вознаграждения самых высокооплачиваемых директоров (обычно генеральных директоров) состоит далеко не из фиксированного оклада.

• < Назад
• Вперёд >