Золотая середина

Подробности

Рубрика: Консалтинг

14.03.2007 04:18

Как компании развивать мидл-менеджмент
Какой менеджер среднего звена не мечтает стать топом? Практика показывает, что всякий, кто «застрял на середине», имеет шансы взойти на пьедестал. И так как выполняемая этими сотрудниками работа исключительно важна, им необходимо демонстрировать, что их ценят.

[ Раймер Ригби ]

Не хотите посочувствовать британским мидл-менеджерам? Согласно исследованиям, проведенным в 2006 году, они больше, чем любая другая группа сотрудников, рискуют задержаться на определенной ступени карьерной лестницы. Объяснить это можно тем, что они уже созрели для того, чтобы брать на себя серьезную ответственность, но не достигли той ступени, когда можно покончить с бюрократией и администрированием. Словом, этим работникам достается и от начальства, и от непосредственных подчиненных. Ощущая огромное психологическое давление, они при этом остаются в тени, поскольку в центр внимания попадают топ-менеджеры и молодые потенциальные сотрудники.

Благодаря своему положению в компании управленцы среднего звена незаменимы, когда речь заходит о переменах, так как они главные солдаты «на линии фронта». Им, возможно, не суждено занять высокие позиции, но их роль в организации крайне велика. Так какова должна быть стратегия компании по найму, обучению и поддержке этой группы работников?

Тренинг по выбору

Первый шаг - необходимо понять причины разочарования мидл-менеджеров. Вероятнее всего, они таковы: постоянные перегрузки, ограниченные возможности для продвижения по карьерной лестнице или отсутствие признания их заслуг.

Одной из главных причин также можно считать сокращение уровней в иерархической структуре организации, проводившееся в 90-е годы прошлого века. «Модная тенденция к сокращению спектра должностей для руководителей среднего звена приводит к тому, что в ходе преобразований талантливых менеджеров просто сравняли с прочими сотрудниками. То есть длина карьерной лестницы осталась прежней, но число ее ступеней значительно уменьшилось. Сейчас в сети филиалов Nationwide количество менеджеров слишком мало по сравнению с числом обычных служащих, и это тормозит работу. Но если попытаться продвинуть кого-то изнутри, это приведет к хаосу. А если не делать этого вообще, то возрастут расходы на рекрутинг, так как придется покупать сторонних топ-менеджеров», - поясняет Джон Райтхауз, начальник группы обучения и развития компании Nationwide.

«У менеджера среднего звена большой круг обязанностей - от пустяковых до очень серьезных, -рассказывает Энн Минту HR-директор компании Centrica. - Очень трудно одновременно готовить годовой отчет для начальства и заказывать скрепки для бумаг. Таким работникам необходима помощь, чтобы они могли эффективно выполнять свои обязанности». Что же именно требуется? Можно выделить три составляющие: тренинги и обучение, карьерный рост и взаимодействие.

Ключевой момент любого тренинга, по убеждению Джона Райтхауза, это существование выбора. При расширении своих профессиональных возможностей сотрудник самостоятельно выберет те курсы, которые ему подходят. Компания Nationwide в режиме on-line проводит опрос для определения пробелов в развитии персонала и предлагает способы их устранения. «Мы можем предложить образовательные курсы, - говорит Джон Райтхауз. - Но для кого-то предпочтительнее тихое самостоятельное изучение. Выбор за самим сотрудником».

Программа развития для персонала в компании Centrica направлена в основном на усиление руководящей составляющей в функциях менеджера среднего звена. «Эта программа получила название «Рывок» (от англ. leap), – объясняет Минту. – Она заключается в развитии у работника способностей к наставничеству и обучению».

«Развитие лидерских качеств – еще один интересный аспект обучения, – рассказывает Джоан Пеннингтон, консультант Hay Group. – Многие организации не вкладывают деньги в развитие руководительских навыков у менеджеров среднего звена, полагая, что те, кто показывает отличные результаты при выполнении задач и достижении целей, и так служат примером для других. Получается, что хорошо выполненная работа приравнивается к проявлению лидерства».

По мнению Гэри Маршала, партнера по развитию компании HBOS, тренинги необходимы, но это не панацея. Хотя в мире бизнеса тренинги по-прежнему считаются чудодейственным средством. Однако если обучение не завершается детальным «разбором полетов», то оно проводилось зря. Это еще раз возвращает нас к мысли, высказанной Райтхаузом: «Менеджеры должны быть заинтересованы в собственном обучении».

Точка зрения
Анна Рыжкова, генеральный директор 3R Recruitment Company
 Если говорить о значимости мидл-менеджмента, то это те люди, которые делают основную часть работы. Именно за счет них продвигается бизнес, и пренебрегать их интересами, по меньшей мере, легкомысленно. Кроме того, они формируют командный дух, находясь в эпицентре рабочего процесса. Зачастую в кадровой политике некоторых средних российских компаний не прописаны положения о том, как развивать человека после того, как он выполнил ту или иную задачу. Менеджеры берутся под конкретный проект, и когда план выполнен, никто не знает, что делать с людьми дальше. Сотрудники уходят из компании, и это якобы устраивает руководство. Естественно, такую практику нельзя назвать прогрессивной. Ситуация на рынке труда сегодня складывается так, что легче потерять специалиста, чем его найти. Получается замкнутый круг – руководство не уделяло должного внимания развитию менеджера, он ушел, но на его место нужен другой. В результате компания тратит больше времени и средств, чтобы найти достойную замену. В качестве примера удержания мидл-менеджмента можно обратиться к кадровой политике крупных западных компаний, где есть четкая концепция мотивации и продвижения персонала как по горизонтальной, так и по вертикальной карьерной лестнице. Известна также практика внутреннего интранета, где выкладываются все вакансии компании, и любой сотрудник может претендовать на ту или иную должность. В любом случае люди должны чувствовать свою востребованность, четко осознавая возможности личностного роста.

Горизонтальная вертикаль

Так что же с карьерным ростом? Решение проблемы медленного продвижения мидл-менеджеров по должностной лестнице Энн Минту видит в горизонтальном росте – в смене выполняемых обязанностей, переводе в другой отдел или офис компании. Честолюбивые сотрудники часто становятся лидерами на своем участке работы. А люди, которые прекрасно справляются со своими обязанностями, вдохновляют других и являются стержнем коллектива. Однако, по мнению Райтхауза, в горизонтальном продвижении по должностной лестнице есть один недостаток. Допустим, вы прекрасный сейлз-менеджер. Вас повышают, и вы становитесь «аккаунтом». Это значит, что вас перекинули в ту сферу деятельности, в которой вы не являетесь специалистом. Не будучи докой в своем деле, вы рискуете утратить навыки руководства: вы станете участвовать в тренингах, наставничестве, управлении. Такой подход вполне может привести к длительной карьере – вы уже имеете опыт во многих направлениях, с которыми предстоит работать.

Как развить потенциал мидл-менеджеров
1. Дайте специалистам возможность практического применения их опыта. Прислушивайтесь к их советам и идеям. Они, как правило, знакомы со многими технологическими приемами и хорошо разбираются в людях. Позволяйте им принимать участие в принятии серьезных решений.
 2. Очень важно определить для них четкий круг обязанностей и их роль в выполнении глобальных задач. Оценка должна стать частью процесса, чтобы работники знали о своих сильных и слабых сторонах в контексте решаемых ими задач.
 3. Даже если продвижение не представляется возможным, необходимо обеспечить сотрудника новыми, важными задачами. Ведь довольно часто, когда карьера перестает быть основной целью, менеджер находит больше удовлетворения во внеслужебных занятиях. Управляйте этой тенденцией, занимая сотрудника новыми, интересными проектами.
 4. Побуждайте их задумываться о будущем. Возможно, им стоит посвящать часть рабочего времени другим занятиям. Они могли бы стать наставниками для менее опытных сотрудников, поддерживать взаимодействие между отделами или помогать в планировании корпоративных событий. Это позволит им открыть в себе новые способности.
 5. Используйте мидл-менеджеров в качестве инициаторов перемен. Данная группа может как блокировать, так и оказывать катализирующее воздействие на ход какой-либо стратегии. Вовлечение этих специалистов в осуществление преобразований сильно влияет на их поведение. Помогите им осознать свою значимость. Делитесь планами и внимательно прислушивайтесь к их мнению.

Хвалите успешных

Необходимо принимать во внимание также и личную жизнь работника. Отношение к карьере может меняться в разные периоды жизни человека. Пока сотрудники молоды, они хотят «вырасти» как можно быстрее, а если они недавно завели семью, им хочется больше времени уделять жене и детям, и на время они охладевают к карьере. Стоит также помнить, что не всякий работник захочет, чтобы его ответственность внутри компании заметно росла. Необходимо учитывать личную мотивацию каждого.

Таким образом, мы переходим к вопросу о востребованности сотрудника. Истина, как всегда, проста: все работники должны чувствовать себя «нужными» компании. Тренинги и продвижение по службе весьма способствуют этому. Но частичное решение данной проблемы, полагает Маршал, кроется в тщательном изучении потребностей персонала. «Каждый год мы проводим опросы, цель которых – определить мнение работников по нескольким аспектам: насколько ценным ощущает себя сотрудник, есть ли у него возможность для обучения и роста, какой объем тренингов и какого рода поддержка ему требуются».

Оценка эффективности работы мидл-менеджеров также является ключевым моментом в их развитии. «Трудно ощущать себя востребованным, если работаешь в коммуникационном вакууме», -считает Кэрол Гаскел, управляющий директор Full Potential.

Зачастую во многих компаниях не спешат хвалить сотрудников и признавать их явные успехи. Менеджеры не знают, хорошо они работают или нет. Необходимо много общаться с сотрудниками, часто обсуждать показатели производительности и «измерять температуру» в коллективе.

«Кроме того, работники должны чувствовать, что они являются частью общей «бизнес-экосистемы» компании, их интересует все, что происходит в отрасли, в которой они работают», - говорит Минту. Менеджеры среднего звена в этом отношении не отличаются от других работников.

• < Назад
• Вперёд >