Что лучше – выращивать своих сотрудников или брать кандидатов со стороны? Эта дилемма может оставаться неразрешенной еще долго. А тем временем талантливые и лояльные работники нужны всем. И если руководство компании все же склоняется в сторону формирования кадрового резерва, стоит убедиться в наличии стратегического понимания плюсов и минусов этой программы.
Прежде всего, следует принять в расчет текущую бизнес-стратегию компании. Так, если фирма планирует бурное развитие, выход на региональные рынки, запуск новых проектов, то ей просто необходима гибкая система кадрового резерва. Она обеспечит быстрое проведение ротации и заполнение появляющихся должностей внутренними кандидатами, а также позволит оперативно реагировать на потребности бизнеса и укрепит корпоративную культуру, так как новые направления возглавят свои руководители. Если же организация, напротив, взяла на вооружение стратегию удержания своей доли рынка, сохранения стабильности, то к формированию кадрового резерва следует подойти с особой осторожностью. Ни в коем случае нельзя допустить ситуации, при которой выдвинутые в резерв и прошедшие обучение кандидаты длительное время останутся на прежних позициях. Сотрудник должен видеть свою перспективу. Если компании будет нечего предложить подготовленному резервисту, он рано или поздно уйдет.
По своей сути кадровый резерв является отражением кадровой политики и корпоративной культуры организации. Так, в транспортной компании East Line, известной своей достаточно жесткой корпоративной культурой, сотрудники часто сопротивляются зачислению в кадровый резерв. Можно выделить несколько причин подобного негативного отношения. Во-первых, длительный срок нахождения резервистов в запасе. Во-вторых, работники, зачисленные в кадровый резерв, частенько подвергаются давлению со стороны непосредственных руководителей, воспринимающих их как потенциальных конкурентов.
Противоположную ситуацию можно увидеть в сети спортивных магазинов «СпортМастер». Одним из KPI администраторов и директоров магазинов является количество подготовленных резервистов, направляемых на вакантные должности в новые торговые точки. Поощряется и самовыдвижение. Любой сотрудник, отработавший здесь не менее шести месяцев, желающий расти и обучаться, имеет право самостоятельно заполнить анкету и подать заявление о зачислении в кадровый клуб компании.
Точка зрения
Борис Резапов, директор по персоналу компании «Росинтер Ресторанс Холдинг»
Однозначного ответа на вопрос, кто лучше – подготовленные с нуля собственные специалисты или внешние кандидаты-профессионалы, не существует. Наша компания выбрала для себя схему подготовки внутренних сотрудников для работы в многочисленных ресторанах сети. После того как менеджер зачислен в кадровый резерв, начинается его подготовка к должности директора. В течение нескольких месяцев он проходит специальный курс обучения, который включает в себя теоретическую и практическую части. Теорию будущий директор получает на семинарах в учебном центре компании. Затем проводится оценка и решается вопрос о степени готовности менеджера занять позицию директора. В случае положительного результата при наличии подходящей вакансии он приступает к обязанностям директора под руководством опытного территориального управляющего.
Так же мы работаем и с линейным персоналом.
Если говорить о плюсах кадрового резерва, то у сотрудников сокращается период адаптации на новой позиции. По срокам назначений на руководящие должности у нас не существует единого подхода. Этот период может занимать от нескольких месяцев до нескольких лет. Все зависит от потребностей бизнеса и степени подготовленности работника. Из минусов кадрового резерва стоит отметить то, что сотрудники-резервисты способны проявлять нетерпеливость. В случае неназначения на более высокую должность или длительного ожидания они могут начать внешний поиск и уйти из компании. Отсутствие притока «свежей крови» извне тоже является недостатком кадрового резерва, так как внешние кандидаты часто приносят с собой новые подходы и идеи, без которых не может быть развития компании.
Уменьшая сопротивление
Перед тем как окончательно решиться на программу формирования кадрового резерва, необходимо всесторонне изучить ситуацию. Хорошим инструментом для начальной подготовки проекта является SWOT-анализ. Он поможет заранее проанализировать потенциальные возможности и угрозы, с которыми HR-департамент может столкнуться в процессе реализации предстоящих планов (табл. «Достоинства и недостатки кадрового резерва»).
Результативность проекта по построению системы кадрового резерва в компании во многом обусловлена его интегрированностью в общую систему управления. Подобные HR-проекты строятся с использованием инструментов из других сфер – маркетинга, PR, IT и финансового менеджмента.
Для вовлечения сотрудников в программу обязательно понадобится информационная поддержка. На внутреннем сайте компании желательно организовать публикацию новостей о запуске проекта, текущих мероприятиях по обучению резервистов, назначению их на новые должности. Стоит создать корпоративный блог, вокруг которого со временем сформируется соответствующее корпоративное сообщество. Пренебрегать такими традиционными механизмами PR-поддержки, как публикации в корпоративной газете, создание материалов для информационных стендов, тоже нельзя. Данные действия снизят сопротивление персонала, создав атмосферу открытости и доверия при принятии важнейших решений о кадровых назначениях.
При создании и ведении базы данных резервистов и их подготовке к новым назначениям не обойтись без IT-технологий. Обучать кандидатов на повышение можно прямо на рабочих местах (в том числе и в регионах) без отрыва от текущей деятельности. Для этого следует внедрить систему дистанционного обучения. Оперативно оценивать резервистов, определять маршруты их ротации и пути дальнейшего развития карьеры поможет автоматизированная система управления человеческими ресурсами.
Личный опыт
Игорь Дубинников, административный директор компании «Силовые машины»
Кадровый резерв – это результат системной работы с сотрудниками, и рассматривать его как средство борьбы с кадровым кризисом не совсем корректно. Ни одна компания не может считать себя раз и навсегда обеспеченной персоналом на будущее.
Вкладывая деньги в развитие работников, организация повышает их стоимость на рынке и одновременно рискует их потерять. Так, по итогам обучения менеджеров в ходе президентской программы около 50% получивших сертификат переходят на другую работу.
Очевидные плюсы кадрового резерва – способность компании воспроизводить себя, расширять свои компетенции в целях удовлетворения требований клиентов. К неизбежным минусам следует отнести невозможность сохранения кадрового резерва, если организация становится неинтересной для сотрудника, не предоставляет ему желаемых перспектив. Преодолеть этот минус можно путем создания возможностей для профессионального и карьерного роста работников.
Программу кадрового резерва компании «Силовые машины» можно представить с помощью следующих цифр:
- 203 ключевых специалиста и 203 кандидата в резерв были включены в список утвержденных руководством концерна;
- 23 проверочных рейда провели сотрудники кадровой службы концерна в ходе выполнения первого этапа программы;
- 6 месяцев – длительность стандартного цикла обучения в рамках программы, однако уже на первом этапе появились пары наставников и резервистов, которые справились с заданием досрочно, что подтвердила экспертная комиссия;
- 60% положенного денежного вознаграждения наставник получает в ходе выполнения программы, 40% – после подтверждения резервистом предписанной квалификации.
Дорогие резервисты
Важнейшей характеристикой процесса создания кадрового резерва является его необратимость. Проведенные кадровые назначения, в особенности повышения в должности, крайне сложно безболезненно отыграть назад. Ошибки в организации движения персонала внутри компании, как правило, приводят к увольнению сотрудников и неоправданным экономическим потерям. Чтобы снизить риск таких потерь, при выдвижении кандидатов в кадровый резерв необходимо провести их оценку, а также подсчитать ROI проекта.
Кадровый резерв является воплощением теории человеческого капитала компании. Он представляет собой нематериальный актив, в который на протяжении длительного времени организация вкладывает свои ресурсы, тем самым повышая стоимость работников, а следовательно, и увеличивая свою капитализацию. Каждый собственник хочет получить прибыль от своих инвестиций, в том числе и от вложений в персонал. Совместно с учеными-экономистами, Олегом Мельниковым и Егором Абрамовым, нами была разработана методика оценки человеческого капитала компании. Она позволяет снизить риски при формировании кадрового резерва и просчитать финансовую выгоду от его создания. В основе этой методики лежит соединение двух составляющих – классического ассесмент-центра (HR-инструмент) и оценки интеллектуально-креативного капитала (финансовый инструмент).
Таблица. Достоинства и недостатки кадрового резерва
Оценка интеллектуально-креативного капитала состоит из двух блоков. Первая часть представляет собой оценку стоимости интеллектуального капитала. Ее суть заключается в определении объективной стоимости потенциальных резервистов, их текущей значимости для компании, а также финансовых рисков, связанных с их работой или риском их ухода из организации. Здесь работает benchmarking.
В эту часть можно также включить сравнительный анализ предложений конкурентов по условиям труда и заработной плате. Результаты исследования дают возможность не только получить объективную информацию о заработных платах, но и создать эффективную компенсационную программу для резервистов, которая служит дополнительным фактором их удержания в компании.
Вторая часть методики нацелена на оценку креативного капитала фирмы. Она помогает выделить среди кандидатов в резерв сотрудников, обладающих инновационным мышлением и способных к генерации свежих идей в рамках стратегических задач, поставленных компанией. Наличие таких людей в команде позволяет прогнозировать успешное будущее организации и повышать ее капитализацию в долгосрочной перспективе.
Точка зрения
Татьяна Долякова, генеральный директор компании Penny Lane Personnel
Компании, не создающие кадрового резерва, обречены на кадровый голод. Однако не следует забывать, что у данной программы есть как достоинства, так и недостатки. Отсюда вывод – все хорошо в меру. Надо по максимуму строить карьерный рост своих сотрудников, включать лучших в кадровый резерв, не забывая, однако, и о привлечении профессионалов со стороны.
Начнем с плюсов. Во-первых, новый работник способен прогнозировать свой карьерный рост на 3–5–7 лет вперед. Старожил, желающий перейти на новую позицию, может осуществить свою мечту и при этом остаться лояльным по отношению к компании. Во-вторых, организация с ходу получает подготовленного специалиста, знающего текущий бизнес, рынок. В-третьих, формируется костяк управленческих кадров, прошедших совместный путь развития с компанией. Складывается корпоративная аура, которая охватывает собой не только уже работающих сотрудников, но и новичков.
У кадрового резерва есть один, пожалуй, самый большой минус. Порой складывается ситуация, когда люди начинают воспринимать свою работу как нечто неизбежное и непоправимое. Рано или поздно это приводит к стагнации бизнеса и его упадку. Пришедший управленец способен внести новые и свежие идеи, если нужно, указав на очевидные со стороны недостатки. Поскольку компании проходят в своем развитии несколько этапов роста, то соотношение резервистов и внешних кандидатов в эти промежутки времени будет разным. Так, в период плавного роста и развития мы определили лучшее соотношение – 80 резервистов к 20 внешним кандидатам, когда вакансии закрываются на 70–80% за счет кадрового резерва. На стадии резкого скачка развития либо по прошествии 3–5 лет мы пришли к пропорции 50/50 или даже 40/60, когда до 50–60% новых вакансий обновляется за счет внешних кандидатов.
Следовательно, формируются две группы резервистов. К первой группе относятся те, кто, так сказать, «дорог компании», то есть стоимость этих специалистов на рынке труда значительно выше затрат, которые в текущий момент несет компания. Людей с подобным образованием, опытом работы, навыками и знаниями выгодно удерживать и развивать.
Вторая группа – это работники, которые способны к оптимизации существующих процессов, созданию дополнительных продуктов и услуг, к управлению новыми направлениями бизнеса. Вкладывая средства в их развитие, компания создает фундамент бизнеса на будущее, снижает риски потерь новых возможностей и, как следствие, недополученной прибыли. Опыт показывает, что именно такое сочетание HR и финансов дает хороший результат.
Подготовка кадрового резерва представляет собой политику ориентированную на будущее, основанную на долгосрочных инвестициях в человеческий капитал. И задачей такой политики является не только подготовка квалифицированных специалистов, но и развитие креативных сотрудников с широким кругозором, умеющих видеть и воплощать в жизнь стратегические перспективы компании. Успех проекта по созданию кадрового резерва возможен только при разумном и взвешенном подходе к его формированию.
Вероника Румынина,
руководитель департамента HR-аудита компании Human Profit
Ксения Сухотина,
генеральный директор компании Human Profit