Где у него «кнопка»?

Подробности

Рубрика: Консалтинг

13.02.2007 05:19

Как избежать ошибок при построении системы мотивации
В России еще не достигли той стадии накопления личного капитала, когда материальная мотивация перестает быть ведущей. Некоторые уже нашли для своей организации тот «золотой ключик», который называется «попаданием в потребность», и выстроили индивидуальную, адекватную данной структуре систему мотивирования и стимулирования персонала. Конечно, универсальной системы, работающей в любой компании, быть не может, но общие черты уловить удается.

[ Наталия Панкова, начальник отдела новых учебных технологий факультета психологии СПГУ ]

Одна крупная компания решила провести корпоративный капустник в форме антитренингов и антисеминаров. Каждый отдел выбрал для себя тему, которую можно было бы легко вывернуть наизнанку, весело и критично пройдясь по проблемам фирмы. Отдел развития персонала представил «Уценку и недооценку персонала» (узнаете оценку и аттестацию?). Сотрудникам отдела хотелось саркастически, с агрессией интеллектуалов пройтись по проводимым в фирме манипуляциям с персоналом.

Конкурсы были многозначительные. К примеру, на аукцион выставлялось одно вечно вакантное место, в характеристике которого подчеркивались все его «достоинства». В другом конкурсе за пять минут требовалось составить пять антикомпетенций самой горячей позиции и показать, то есть проиграть их в действии. Конечно, не обошлось без пародии на профессиональный тест, выявляющий уровень специальных знаний. Один из вопросов на исключение лишнего звучал так: «Основными факторами, влекущими вас на работу, являются: сотрудники противоположного пола, адреналин от непредсказуемости происходящего, зарплата». По замыслу сценаристов все весело и единодушно должны были исключить из списка зарплату, ведь за первые два пункта с работников еще и деньги надо брать! Но задумка провалилась. Оказалось, что на тему денег не шутят…

Итак, сначала - деньги!

В организации N руководство упорно выплачивало своему персоналу зарплату ниже среднерыночной для специалиста их сферы деятельности. Нельзя было сказать, что о людях совсем не заботились: все переработки компенсировались отгулами, хотя об их денежной компенсации не могло быть и речи. Имелась даже своя маленькая столовая с организованным бесплатным питанием. Ассортимент, правда, был невелик. То есть сотрудникам предлагалось все что угодно - обед, свободное время. Но только не деньги.

И люди начали уходить. Руководству компании так и не удалось достичь поставленной цели - сэкономить на зарплате и повысить лояльность сотрудников через свою «полевую кухню». Один ценный работник так высказался о причине своего увольнения: «Я не люблю, когда распоряжаются моими деньгами». Действительно, для самостоятельного человека деньги – это инструмент выбора. Имея их, он сам решает, чем питаться, где и с кем, да и вообще – обедать или отложить деньги на семью или развлечения. А у начальника, по всей видимости, включаются механизмы психологической защиты, и он искренне уверен, что заботится о людях.

И здесь работодателю необходимо понимать, в каких случаях уместно заменять часть денег другими формами обеспечения, а где это неприемлемо. Например, в армии это практикуется. Но в нашем случае, в организации, основное звено которой составляют высококвалифицированные специалисты, навязанный социальный пакет стал демотиватором. Хотя следует помнить еще одну важную вещь: все, что работает на перспективы роста: оплаченные фирмой курсы иностранного языка, стажировки за границей, вклад в культурное и личностное развитие, мотивирует не меньше, чем деньги.

Что мы знаем о лисе?

Деньги выступают инструментом удовлетворения практически любых жизненных потребностей. Но не всех. Этого не учел кадровик промышленного предприятия, на котором не хватает высококвалифицированных рабочих.

Лучший токарь дядя Коля до обеда сделал свою норму и вторую половину дня не собирается напрягаться, и даже готов немного выпить. Мольбы начальника участка поработать еще чуть-чуть («Заказчик ждет!») не достигают ушей токаря. Обещания больших премиальных тоже ни к чему не приводят. Вопрос: почему дяде Коле не нужны деньги? И как его мотивировать?

Надо понимать, что у нашего работника устойчивая и давно сформировавшаяся система ценностей: «Сделал дело – гуляй смело!», «Всех денег не заработаешь!», «А жить когда?». Подобная житейская мудрость позволяет человеку жить так, как он хочет. То есть радоваться варианту «жизнь без работы» (дополняя «Варианты жизни» В.Н. Дружинина). Наверное, про таких и придумана пословица: «Лучше за рубль лежать, чем за два – бежать».

Работ по исследованию мотивации рабочих практически нет. А система потребностей у этой части коллектива может быть очень различна – в зависимости от демографических, гендерных и культурных аспектов. Помните, как писал Борис Заходер: «Что мы знаем о лисе? Ничего. И то – не все». Очень похожая ситуация.

Практика показывает, что мотивировать высококвалифицированного рабочего можно публичным признанием его уникальности как специалиста, восхищением его профессионального мастерства, а излюбленную руководством форму манипуляции – «только вы это сможете, больше надеяться не на кого» – превратить из рычага давления в инструмент мотивации. Выгоды от хорошо выполненной работы должны быть обоюдными. Часто рабочие старшего поколения трудятся виртуозно и красиво под лозунгом «Знай наших!» или «Чтобы за державу не обидно было!». А вот революционные настроения рабочего класса крепчают, когда зарплата ниже рыночной и не соответствует реальному прожиточному минимуму. То есть человеку дают заработать на чай без сахара, исходя из соображений – куда ж он денется… Это характерно для маленьких провинциальных городов и бедных регионов. В таких случаях работники не увольняются, так как уходить некуда, но о лояльности здесь не может быть и речи.

Например, на заводах Форда обиженные сотрудники перед сваркой засовывали свои обеденные гамбургеры в двери автомобиля. Покупатели потом долго искали источник зловония. И как менеджеры решили эту проблему? Каждый рабочий получал визитную карточку и оставлял ее в определенном месте машины. По сути, произошло признание ценности каждого работника через повышение личной ответственности и уход от обезличенности.

Точка зрения
Диана Розова, директор по развитию персонала компании «СТЭП»
 Основным мотиватором для специалиста является желание быть успешным. А деньги – это атрибут успешности. Человек должен ощущать себя успешным профессионалом, то есть получать от руководителя своевременную и адекватную оценку своей работы. Он должен быть «вписан» в команду, ладить с коллегами и, более того, получать удовольствие от общения с ними. В этом случае сотрудников, получающих среднерыночную зарплату, удерживает от «ловли счастья и чинов» на стороне корпоративная культура компании, где успешность каждого выливается в успешность проекта. И наоборот, успешность результата множит успешность каждого участника.

Маленькие деньги унижают

Подводя итоги, хочу напомнить несколько житейских мудростей.

Материальная составляющая в системе мотивирования работников является основной.

Зарплата высококвалифицированного персонала не может быть ниже среднерыночной.

Точка зрения
Ольга Лакрисенко, директор по персоналу холдинга «Петромир»
 По результатам собственных исследований мы сделали вывод о первичности материального вознаграждения за труд. По нашему мнению, ни содержание работы, ни значимость результата «для мира во всем мире» не являются ведущими факторами мотивации. Отмечу, что эти исследования проводились в торговых компаниях. В сфере услуг работают люди, в меньшей степени ориентированные на идеи и в большей – на деньги.
 Организации, продающие услуги, должны работать со своим персоналом трепетно. Специалист, продвигающий услугу, должен вырастить лояльного клиента и заложить основы сотрудничества с покупателем услуги на длительное время. Ведь доверие к такой компании строится именно на доверии к персоналу – официанту, оператору сервисного центра, администратору гостиницы и т.д. Чтобы удержать сотрудников, «притягивающих» клиентов, следует при зарплате не ниже рыночной применять еще и разнообразный набор инструментов мотивации – бонусы, путевки, конкурсы профессионального мастерства. Этот персонал в дефиците, и лучше вложиться в воспитание и обучение «своих», чем без конца нанимать и увольнять «чужих».

Компенсации при небольшой зарплате уместны в организациях, где уровень сотрудников (низкая квалификация, невысокий образовательный уровень) и внешняя среда (отсутствие других рабочих мест на рынке труда, экономически неразвитый регион и т.д.) предполагают взваливание ответственности за судьбу работников, а часто и их семей, на плечи работодателя.

Отрасль и сфера деятельности компании, несомненно, влияют на специфику системы мотивации.

Продавцы услуг как наименее заменяемые сотрудники требуют большего внимания и разнообразия методов удерживания в стенах родной организации.

Приходится согласиться и с современным народным изречением: «Маленькие деньги унижают, большие - развращают, хочу много, много, много средних денег!»

• < Назад
• Вперёд >