Что имеем, не храним…

Подробности

Рубрика: Консалтинг

11.01.2007 22:27

Не стоит думать, что все худшие специалисты на рынке работают у вас
 Сложно найти руководителя, на сто процентов довольного своими подчиненными. Подавляющее большинство начальников разрываются между перманентным желанием оштрафовать самого нерадивого сотрудника и желанием уволить весь отдел. Но практика показывает, что этого делать как раз не нужно. Потому что велика вероятность, что люди, которых вы найдете на перегретом рынке труда, будут стоить дороже, а работать - хуже.

[ Наталия Панкова, начальник отдела новых учебных технологий факультета психологии Санкт-Петербургского государственного университета ]

Российский кадровый рынок сегодня – это рынок соискателя, а не работодателя. Самые сильные специалисты надежно сидят на своих местах и «на сторону» без особой на то причины не смотрят. Те же, кто смотрит, зачастую не стоят тех денег, на которые претендуют. Неудивительно, что сейчас самый популярный лозунг среди работодателей следующий: «Давайте максимально эффективно работать с тем, что имеем». Осталось только понять, так что же мы имеем. В основном это люди пенсионного возраста, которые вынуждены работать, чтобы выжить; студенческая молодежь, которая должна трудиться, чтобы оплатить учебу, вечерний «бомж-пакет» и цветочек для любимой девушки; активные деловые женщины, часто с высшим образованием, которых больше, чем мужчин с тем же статусом; образованные домохозяйки, готовые работать неполный рабочий день, чтобы финансово полностью не зависеть от мужа и самореализоваться; очень узкие специалисты, которые почему-то живут где-то там, а требуются где-то здесь; отставники в расцвете сил, многие из которых имеют инженерно-техническое образование и/или большой опыт административной работы; инвалиды, не полностью утратившие трудоспособность, и молодые амбициозные люди, которые закончили вузы «ни о чем» и закономерно испытывают страх перед будущим.

Список можно было бы продолжать и дальше, но и так понятно, что эти люди и есть наш «золотой запас». Это наши люди! Во-первых, они все говорят по-русски. Значит, их можно понимать, с ними можно договариваться и сотрудничать. Во-вторых, мы все из одной культурной среды. И можем с большой долей вероятности предположить, за какие такие коврижки наши люди ходят на работу, и эти радости у них не отбирать, а разнообразить. Мы все получали более или менее одинаковое воспитание, образование и медицинское обслуживание. Поэтому наши ожидания в отношении качества знаний, воспитанности, здоровья и трудоспособности сотрудников вполне адекватны реальности.

У каждой группы работников есть свои преимущества, и задача работодателя - создать условия для их реализации. А это уже почти искусство.

Каковы же типичные промахи руководителя в процессе управления?

Хороший руководитель - зануда

Начнем с того, что начальник нередко приписывает сотрудникам свое видение проблемы, свою осведомленность и информированность. Ему кажется, что если подчиненный был на совещании и читал инструкцию, то имеет точно такое же понимание проблемы, как и он. Такое действительно бывает. В идеальном случае это гарантирует прекрасное взаимопонимание с сотрудниками. Вспомните диалог майора милиции с коллегой из фильма «Бриллиантовая рука»:
 - А что, если?..
 - Не стоит!
 - А может быть?..
 - А вот это попробуйте!
 Но действительность, как правило, далека от идеала. Идеи генерального директора, озвученные на совещании, обычно в редуцированном виде спускаются ниже и без комментариев транслируются для рядовых служащих в качестве указаний для дальнейших действий.

Даже если требования руководства представлены в письменном виде, что, конечно, облегчает понимание, это вовсе не означает, что персонал удосужится их прочитать. А если и прочитает, то не факт, что поймет правильно. Наши соотечественники очень не любят изучать инструкции. А также очень не любят писать их человеческим языком. Вывод: давайте контролировать, что и как понимают сотрудники, когда получают письменные или устные распоряжения и разъяснения. Эта рекомендация не распространяется на «зубров» - сомнение в их понятливости равносильно отрицанию их компетентности, такие «монстры» и «мэтры» могут в сердцах и уволиться. Но таких мало. Поэтому выяснять, насколько полно и корректно подчиненный понял суть задания, насущно необходимо.

Принцип контроля является действенным менеджерским инструментом. По мнению польского профессора Кароля Адамецки, он представляет собой средство, а не цель и должен применяться на всем пути исполнения намеченного. То есть контролировать нужно не только понимание задачи, но и процесс ее выполнения, а это требует от начальника педантизма и определенной жесткости. В некоторых случаях такой подход порождает конфликты. Но с этим придется мириться.

Булки на деревьях не растут

Другая распространенная ошибка руководителя - недостаточное информирование подчиненных. Часто сотрудникам дают необоснованно мало сведений о проекте, в котором они заняты. В результате подчиненные не знают контекста, и мотивация к работе снижается. Во-первых, срабатывает психологический закон - «отсутствие информации порождает эмоции». Причем эмоции, ясное дело, отнюдь не положительные, а, напротив, тягостные: неуверенность, страх перед неизвестным и т. д. Во-вторых, многие думающие люди отсутствие необходимой информации воспринимают как недоверие, приуменьшение их роли. Не случайно в исследованиях по мотивации персонала, проведенных петербургским психологом Ольгой Лакрисенко, важнейшим мотиватором названо понимание подчиненным того, что он делает. Информированность укрепляет лояльность.

Что имеется в виду, когда речь идет о хорошей осведомленности сотрудников? Прежде всего – экономический «ликбез» для рядовых исполнителей. Разговоры в «курилках» о жадных хозяевах неизбежны, но в рядах курильщиков должны быть экономически подкованные люди, агенты влияния, которые с удовольствием могут демонстрировать свою осведомленность о том, куда на самом деле уходят деньги. То есть рядовые сотрудники должны иметь представление о расходах на содержание производства, о налогах, о стоимости социальных программ. В форме занудных лекций эта информация почему-то не усваивается, а донести ее до работников необходимо.

Школьники знают, что булки на деревьях не растут, а многие взрослые не догадываются, что освещенное, обогретое, оборудованное офисное место стоит немалых денег. Например, оборудовать два новых рабочих места в уже действующем салоне красоты стоит около $12 тыс. Надо ли знать об этом сотрудникам салона? Безусловно, да. Эмоции эта информация может вызвать самые разные – от восторга у лояльных сотрудников до черной зависти к владельцу у когда-то обиженных. Но в любом случае мысль о том, что заработная плата экономически обоснованна, а затраты на развитие предприятия необходимы, должна быть усвоена каждым.

Хочет, но не может

Третье типичное «недоразумение» – несоответствие реальных возможностей сотрудника ожиданиям работодателя. Мы, работодатели, предполагаем, что если сотрудник хочет у нас работать, то соответственно всегда может. Может работать несколько лет без отпуска, может работать во внеурочное время, может работать по 16 часов в сутки… Иначе, «не наш» человек! При этом все совершенно забывают про такие понятия, как утомляемость, истощение нервной системы и эмоциональное выгорание.

Психофизиологические возможности человека не безграничны. Если, например, сотруднику со слабой нервной системой поручать задания, связанные с ответственностью либо за сохранность материальных ценностей, либо за жизнь и здоровье других людей, то вся его зарплата будет тратиться на лекарства. Такое несоответствие возможностей человека и предъявляемых к нему профессиональных требований неизбежно сокращает его жизнь.

Сейчас стало модно говорить об эффекте эмоционального выгорания. Для такого состояния характерны быстрая утомляемость, желание отгородиться от всего мира, расстройство сна и т.п. У людей, пораженных этим современным недугом, меняется отношение к работе: они чаще опаздывают, задерживаются в обеденный перерыв, пытаются чаще прогулять работу. У них появляется циничное отношение к клиентам (пациентам, посетителям). Эти симптомы, которые называются красивым словом «абсентизм», сочетаются с неудовлетворенностью собой, своими профессиональными достижениями. Эмоциональное выгорание ярко проявляется у сотрудников психиатрических клиник, тюрем, образовательных учреждений. Правомерно ли переносить это явление на другие профессии, целиком или частично ориентированные на работу с людьми (менеджеров по рекламе, торговых представителей, риелторов)? Вероятно, да. Высокая степень экономической и политической неопределенности вкупе с хронической нехваткой времени может довести до «выгорания» любого специалиста.

Каковы же должны быть меры в борьбе за «выживание персонала»? Начать стоит с условий труда. Казалось бы, прописная истина, но как часто о ней забывают. Вспоминается недавний разговор с одним начальником цеха, из которого постоянно увольняются токари, – увольняются, несмотря на вполне достойную зарплату. В чем причина? А все в том же. Арендуются огромные старые цеха. Зимой их не обогреть, у людей обостряются хронические заболевания. К концу зимы работать уже некому. А в офисах, отремонтированных под псевдоевростандарт, нечем дышать летом: дешевый гипсокартон, стекло-пакеты. Либо унесет сквозняком, либо умрешь от духоты. Хорошо мотивированный сотрудник может работать в любых условиях, но … недолго! В такой ситуации удержать людей возможно лишь разумным и неотвратимым улучшением условий труда. Кстати, о разумности: в одном шикарном офисе еще совсем недавно сотрудницы вынуждены были ходить медленно, шаркая ногами, как старушки, – боялись упасть с каблуков на отполированном до зеркального блеска мраморном полу.

Вывод прост: каждый стратегически мыслящий руководитель должен заботиться об элементарном соблюдении режима труда и отдыха своего персонала.

Пропорция кнута и пряника

Важным шагом к стабилизации коллектива в целом, и профилактике эмоционального выгорания в частности, является поощрение и воодушевление сотрудников. Правильное соотношение поощрений и наказаний всегда было сильнейшим инструментом управления людьми. Теоретики предлагают пропорцию «кнута» и «пряника» 3:7. Помните фильм «Золушка»? «…Принц посмотрел на меня два раза, сказал: «Проходите, проходите – здесь дует» – один раз. Итого семь знаков внимания!» Так и подчиненные трепетно и ревностно коллекционируют знаки внимания руководства.

Наказание – непопулярный метод, требующий очень искусного обращения. Существует золотое правило, о котором уместно напомнить: порицаем, критикуем, разносим в пух и прах работу (отсутствие работы) конкретного сотрудника наедине с ним; поощряем, хвалим – публично. Конечно, всегда есть исключения. Человека, любящего «порисоваться», даже похвалой наедине можно подвигнуть на многое, но нельзя этим злоупотреблять. Таких сотрудников следует поощрять только за реальные достижения.

Внимание к людям нужно проявлять умело, тактично и деликатно. Рассмотрим так называемый «эффект среднего». В каждом коллективе, наверное, есть личности, привлекающие всеобщее внимание: амбициозные молодые люди, истероидные дамы, просто «дети понедельника». Эти сотрудники отнимают больше времени, чем тихие, не ропщущие и не «раскачивающие лодку». Раз в неделю руководство устраивает разборки с «дитем понедельника» по поводу синяка под глазом, который тот получил в очередном честном бою. Со страдальцем возятся постоянно, он вносит разнообразие в серые будни отдела, и он же «съедает» внимание, причитающееся другим людям! И когда вдруг со словами «Я не робот!» встает и увольняется сорокалетняя семейная, ничем не выдающаяся, но надежная сотрудница, не надо удивляться. Накипело. Ощущение своей незначительности и ненужности дало о себе знать. Все как в семье - средний ребенок ревнует к старшему и младшему и привлекает к себе внимание неожиданными поступками.

Другой пример - «эффект новичка». Берем нового сотрудника. Грамотно адаптируем, информируем, эмоционально поддерживаем, опыт передаем, в коллектив «вписываем», условия создаем - и зачастую лучшие, чем сотрудникам со стажем. Кабинет ремонтируем, новый компьютер покупаем, учиться посылаем и прочими радостями обеспечиваем. А зачем? Со старыми сотрудниками хотите расстаться? Тогда сработает. Это красивый способ «выдавливания неугодных». А если «старики» дороги, купите новый компьютер им. Новичок может и потерпеть.

Сегодня ситуация с кадрами на рынке объективно непростая. Поэтому часто гораздо разумнее работать с тем персоналом, который у вас уже есть. Ведь не факт, что, уволив старых сотрудников, вы найдете на их место кого-то лучше.

Точка зрения

Александр Фридман, управляющий партнер компании Amadeus Group Strategic Development Consulting
 Признак правильно организованной системы управления персоналом — отсутствие чрезмерной зависимости от профессионального уровня и личных качеств подчиненных. Как правило, руководители считают, что хороший сотрудник должен обладать смелостью, инициативностью, предприимчивостью, настойчивостью, умением преодолевать возникающие препятствия и способностью работать быстро, а роль начальника в основном заключается в генерировании свежих идей. Но этот принцип может действовать только в незрелых структурах, в которых часто все работники объединены общими стремлениями и общим энтузиазмом. Как только энтузиазм иссякает (а это, в конце концов, обязательно происходит), начинаются разногласия и конфликты, а новые сотрудники и вовсе оказываются не готовы копировать работу прежних ни по форме, ни по содержанию... Никакой толковый и инициативный работник не может подменить собой всю систему корпоративного управления. Только грамотная система управления способна обеспечить успех предприятия.

Виктория Жалейко, директор по персоналу торговой компании «Дон Керам»
 Найти на рынке грамотного специалиста трудно. Но еще сложнее его удержать и воспитать в нем лояльность к компании. И здесь очень важна роль «первого лица», понимание им серьезности этой проблемы. В нашей компании такое понимание присутствует.
 Мы своевременно информируем сотрудников о событиях, которые происходят в компании, и о решениях, которые принимает руководство. Это помогает работникам видеть перспективы компании и свое развитие в ней. Мы четко формулируем задачи, грамотно контролируем их решение и обязательно оцениваем работу по результатам. Привлекаем сотрудников – в соответствии с их статусом и полномочиями – к решению самых разных проблем, возникающих перед компанией, вплоть до стратегического планирования. Гибкая система оплаты позволяет учитывать индивидуальную значимость каждого работника, поэтому наши сотрудники понимают, что их карьерный рост и финансовое благополучие напрямую зависят от их деловых и личных качеств.

Руслан Тарусин, директор по персоналу холдинга «Атлант-М»
 Мы стремимся создавать условия, позволяющие каждому нашему сотруднику наилучшим образом выстроить свою карьеру. Во-первых, принимая человека на работу, отмечаем его основные стремления, желания, сильные стороны. Исходя из этого предлагаем должность. Во-вторых, созданная в холдинге система обучения дает работникам возможность развиваться и повышать квалификацию. Обучение ведется по двум направлениям: бизнес-образование по программе МВА на базе Института бизнес-технологий «Атлант-М» для кадрового резерва руководителей и специальное образование. Одна программа рассчитана на сотрудников холдинга, вторая – на студентов старших курсов вузов. Многие из выпускников, получивших образование по студенческой программе, стали ключевыми специалистами и даже директорами предприятий холдинга. В-третьих, у нас разработана система управления карьерой на базе бюджетирования персонала холдинга. Бюджетирование персонала – это уникальная система, представляющая собой «план вакансий» с расписанием приема работников в новые автоцентры с точностью до дня.

• < Назад
• Вперёд >