Боевое крещение

Подробности

Рубрика: Консалтинг

11.01.2007 22:16

Почему 20% руководителей не выдерживают на новом месте и шести месяцев

Приход топ-менеджера в компанию – значимое событие и для человека, и для организации. Обе стороны поставили на карту очень многое. Компания – успех своего бизнеса или его части, а менеджер – деловую репутацию. Тем не менее, по статистике, каждый пятый руководитель в нашей стране покидает новое место работы в течение полугода.

[ Светлана Иванова, cтарший партнер KPG Training Center Ivanova & Lebedeva ]

Вбольшинстве западных компаний адаптация топ-менеджера начинается задолго до получения им предложения о выходе на новое рабочее место (job offer). На одном из первых интервью, когда уже понятен потенциальный интерес к «топу», зарубежные специалисты рекомендуют использовать так называемые истории успеха (success stories), в которых отражаются основные ролевые модели и традиции, принятые в компании.

Лиха беда начало

Народная мудрость гласит: «У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление». И это действительно так. Поэтому прежде всего новому «топу» необходимо помочь себя грамотно преподнести, или пропиарить. Для этого стоит проанонсировать появление нового руководителя (письменно – для всех сотрудников и более подробно устно – для других «топов»). Такой анонс должен включать в себя краткий рассказ о достижениях человека на предыдущих местах работы, а также о задачах, которые он призван решать в компании. Очень важно поддержать у его будущих подчиненных чувство безопасности и защищенности, то есть показать, что многое останется неизменным (традиции и ценности), а что-то (желательно рассказать, что именно) улучшится. Маленький, но крайне важный нюанс – непосредственные подчиненные нового «топа» должны узнать о выходе руководителя раньше, чем все остальные. И предпочтительно не из письма, а при личной встрече или в процессе конференц-связи с руководителем компании и эйчаром.

Однако грамотно представить нового сотрудника компании – это еще половина задачи. Вторая половина – достойно представить новому сотруднику саму компанию. Для этого все средства хороши. Можно организовать деловой обед или ужин с его коллегами, можно сделать ему от лица компании какой-нибудь подарок. На первый взгляд мелочь, но какая важная! Рабочее место нового сотрудника должно быть подготовлено на 100%. Девяносто девять – уже не подходит. По разным оценкам, более половины вновь пришедших на работу топ-менеджеров испытывают справедливое неудовольствие и дискомфорт из-за неготового кабинета, не настроенной локальной сети и табличек с чужими именами на дверях.

Этапы большого пути

Итак, вы в полной мере отдаете себе отчет, что будет очень нехорошо, если менеджер с годовой компенсацией в $200 тысяч уволится через месяц после начала работы в вашей компании. Это означало бы, что были напрасно потрачены три-четыре месяца поисков и переговоров, не говоря уже о скорби по десяткам тысяч долларов агентского гонорара. Впрочем, к счастью, в большинстве случаев при «скоропостижном» увольнении агентство ищет нового кандидата бесплатно. Но радости от этого немного. Исходя из своего практического опыта, я предлагаю вам сделать несколько шагов, которые значительно облегчат процесс адаптации нового руководителя.

[сv]
 Светлана Иванова
1995
 Рекрутинговая компания группы «Триза»
1996
 Создатель и директор агентства «Эксклюзив Триза», затем двух агентств «Эксклюзив Три-за» и австрийско-российского агентства Catro
1999
 Ведущий консультант-тренер и директор тренинг-центра KPG Resources
2001
 Директор по персоналу компании Johnson & Johnson Russia
2001
 Автор и преподаватель курса MBA «Управление человеческими ресурсами», МИРБИС
2004
 Старший партнер и тренер KPG Training Center Ivanova & Lebedeva
Дополнительная информация
 Кандидат психологических наук

Шаг 1: ориентационная беседа

Как правило, организацией такой беседы занимается HR-директор. Подразумевается, что она послужит своего рода введением в корпоративную культуру, ценности, традиции и систему взаимоотношений в компании. Если в случае с рядовым сотрудником такая беседа хоть и не будет излишней, но, скорее всего, не произведет должного эффекта, то для топ-менеджера принципиально важно быстро понять культуру организации, в которую он пришел работать.

Так, например, в компании Johnson & Johnson одним из наиболее эффективных методов введения в систему ценностей считают кейсы. Новичкам описывают ту или иную неоднозначную ситуацию и просят дать ответ, как бы они в ней себя повели. Прохождение вместе с топ-менеджером через такую систему кейсов позволяет ему понять, каковы критерии эко-логичности целей в компании (насколько они соответствуют ценностям и идеологии), а эйчар может увидеть, существуют ли у менеджера с компанией глубинные расхождения в понимании того, что «правильно» и «неправильно». После ориентационной беседы важно познакомить нового руководителя с корпоративными документами: кодексом, миссией, видением. Эти документы должны быть предоставлены в письменном виде в форме, не допускающей разночтений. Смена работы – всегда в большей или меньшей степени стресс, поэтому запомнить все сразу «со слуха» человек не сможет.

О пользе job offer
 В западных компаниях, а с недавних пор и в некоторых российских нормальной практикой стало делать соискателям job offer – письменное предложение должности, в котором указаны все связанные с ней компенсации и условия работы. Этот документ не имеет юридической силы, однако позволяет до выхода на работу оговорить и зафиксировать все основные моменты. Зачастую наличие такого документа позволяет избежать неприятных расхождений во взглядах на этапе адаптации.

Шаг 2: изучение бизнеса компании

«Топ» должен знать не только свой участок работы, но и структуру бизнеса компании в целом. Это и без того очевидное утверждение только подтверждает пример компании Johnson & Johnson, где процесс адаптации и формирования лояльности руководителей стал гораздо эффективнее после того, как в адаптационную сессию для всех (даже для руководителей поддерживающих служб) были включены ознакомительные семинары по продуктовым стратегиям различных направлений. Хорошей идеей было бы еще до выхода «топа» расписать всю его первую неделю (иногда и более) в компании по сессиям и семинарам с ответственными лицами.

Тренинг за 000 000
 Существует известная история о том, как недавно назначенный директор по маркетингу в одном из европейских подразделений Johnson & Johnson допустил ошибку при планировании серьезной маркетинговой кампании. Она стоила около миллиона долларов. Понимая серьезность ситуации, он написал прошение об отставке президенту компании, в котором полностью признавал свою вину и отказывался от положенных компенсаций. Прочитав послание, президент сказал: «Ты порядочный человек. И как порядочный человек ты обязан работать в компании, которая только что заплатила за твое обучение миллион долларов». Этот директор остался в компании. Свою карьеру он завершил в должности ее президента.

Шаг 3: стажировка

Во многих западных компаниях при появлении нового топ-менеджера принято организовывать его стажировку в другой стране сроком от нескольких дней до нескольких месяцев. Это позволяет наиболее полно ввести человека в корпоративную культуру, дух компании, а также глубже познакомить его с выстроенными в ней бизнес-процессами. Если речь идет о российской компании, имеющей офисы в разных регионах, то человеку также будет полезна стажировка за пределами того региона, в котором ему предстоит работать.

Цифра
 54% топ-менеджеров считают, что достигли максимума своей продуктивности только через 3–5 лет после того, как пришли в компанию.
 33% утверждают, что стали наиболее эффективны через один-два года работы в компании.
 8% называют срок 5–10 лет.
 4% говорят о шестимесячном периоде.
 1% более чем о десятилетнем.
 Источник: исследование Korn/Ferry International, 2006

Шаг 4: определение полномочий

Одна из серьезнейших проблем средних и крупных российских компаний - правильно определить зону ответственности топ-менеджера. Особенно это касается наемного генерального директора. Перед приемом на работу ему, как правило, из лучших побуждений сулят достаточно большую зону ответственности и широкий круг полномочий, в период адаптации эта зона постепенно ограничивается, а после начала работы очень часто сужается еще сильнее. Такое несоответствие слов реальности вызывает у руководителя разочарование, может подтолкнуть его к уходу или конфликту. Застраховать себя от этой проблемы можно предельной честностью с соискателем еще на этапе найма. Эй-чару не стоит обещать ему тех полномочий, которые не готовы дать (не только собственники, но и вышестоящие менеджеры, например). Даже если такое обещание кажется «ложью во спасение» и поможет привлечь в компанию сильную управленческую единицу.

Успех ли?

Как мы можем судить о том, насколько удачно прошла адаптация в компании нового человека? Успешная адаптация предполагает, что он полностью усвоил принципы работы организации и научился выполнять свои обязанности с опорой на существующие бизнес-процессы (если, конечно, он не кризис-менеджер, чья задача все эти бизнес-процессы стремительно реформировать). Успешная адаптация - это четкое позиционирование себя в команде, достижение плановых показателей, лояльность «топа» и его стремление продолжать карьеру именно в этой компании.

Удовлетворенность процессом адаптации, в % от опрошенных

Источник: исследование Korn/FerryInternational, 2006

Правила успешной адаптации
- Еще на этапе найма предельно честно обсудить с менеджером условия его работы (от компенсации до круга полномочий).
- К моменту появления нового руководителя в офисе полностью подготовить его рабочее место.
- Заранее познакомить менеджера с его будущими подчиненными и равными по должностному положению сотрудниками. - - Всем остальным проанонсировать его приход в письменной форме.
- Четко донести до людей, какие вопросы надо решать только с новым «топом».
- Ни в коем случае не поощрять решения «через голову» нового руководителя.
- Расписать в первую рабочую неделю менеджера встречи и семинары с ответственными лицами, которые ясно и четко расскажут ему о ценностях компании, целях, стратегии и принципах взаимодействия разных подразделений.
- При возможности следует организовать стажировку руководителя в зарубежных офисах компании. Если компания российская, то в региональных (или, наоборот, центральном).
Важно помнить, что за каждый этап адаптации должен отвечать один конкретный человек!

Точка зрения

Анна Бекетова, директор по персоналу Aegis Media / OKS
 От пришедшего в компанию нового топ-менеджера ждут больших свершений и прорывов. Чтобы это произошло, компания должна поставить перед ним четкие и конкретные цели и быть готовой обсуждать предоставление ресурсов для достижения этих целей.
 Ждать реальных изменений стоит не раньше чем через шесть месяцев после прихода в компанию нового руководителя. За это время он должен стать членом команды, «одним из нас».
 Успешную адаптацию можно измерить следующими показателями: функция/направление, на которое взяли человека, не «упало», продолжает успешно функционировать, психологический климат в компании не ухудшился, намеченный план действий исполняется в сроки с соблюдением бюджетов и т.д. Компания в свою очередь должна озвучить и согласовать цели и задачи работы нового менеджера и сохранить их неизменными к моменту оценки результатов.

Наталья Терещенкова, менеджер по персоналу компании «Уралсиб»
 На топовые позиции у нас, как правило, попадают наши же сотрудники. Поэтому сильной ротации кадров не наблюдается. Но, безусловно, люди время от времени уходят по самым разным причинам. Когда человек приходит к нам извне, есть два варианта: либо он в течение полугода-года понимает, что в состоянии выполнять те задачи, которые перед ним ставятся, и принимает корпоративную культуру компании, либо он понимает, что это не для него. Что касается адаптации, то мы практикуем наставничество: руководитель высшего уровня, к которому приходит менеджер, чья позиция чуть ниже, является для него наставником.
 У нас существует также принцип кураторства: определенный HR-менеджер отвечает за работу с определенным руководителем, определенными подразделениями. HR-менеджеры являются проводниками корпоративной культуры и всегда оказывают поддержку для того, чтобы облегчить руководителю процесс вхождения в должность.

Виктория Петрова, заместитель генерального директора по персоналу компании «РУСАЛ»
 Один из наших проектов назывался «Прописка новичка». Приход нового человека в компанию означал, что ему нужно оборудовать рабочее место, поставить компьютер, телефон, дать ему талоны на обед в столовую, прикрепить к медицинской страховке. Если это руководитель высокого уровня, то предоставить ему машину, внести его в базу данных телефонных справочников и сфотографировать. То есть это огромный процесс и очень трудоемкий.
 Мы взяли и расписали его, составили карту, кто, когда и на каком этапе что делает, кого информирует, какие действия за этим следуют. Выяснили, что у нас на принятие нового человека уходит, если взять самый сложный случай, 36 рабочих дней. После чего посмотрели, какие функции у нас дублируются, какие можно сократить. В конце концов мы полностью поменяли эту систему и теперь укладываемся за 10 рабочих дней.

Марина Ляховченко, директор по персоналу компании «Арбат-Престиж»
 Двухлетняя практика адаптации топ-менеджеров в компании научила меня быть «везде и всегда» рядом с топ-новичком. По моему глубокому убеждению, любой человек, пришедший на новую работу, изначально лоялен к компании. Он свой выбор сделал. Оценивать истинную лояльность имеет смысл по истечении года работы. Тогда уже становится ясно, адаптировался ли топ-менеджер, видит ли он свои цели и, главное, возможности их достижения.

• < Назад
• Вперёд >