Чего изволите?

Подробности

Рубрика: Консалтинг

18.07.2007 07:32

Автор: Super User

Как разработать систему компенсаций по принципу кафетерия
Гибкая система компенсаций (в российской терминологии – система кафетерия) позволяет работнику самому выбирать, какие из дополнительных благ предоставит ему компания. Эта HR-идея в последние годы стала одной из самых популярных на Западе. Однако, решив следовать моде, не наткнитесь на подводные камни. Если предложить сотрудникам слишком много вариантов вознаграждения за труды, можно просто сбить их с толку.

[ Гэри Флад ]

Гибкие системы компенсации активно используются компаниями по всему миру. В Великобритании такие программы даже поддерживает правительство. К примеру, там действует несколько схем, позволяющих работникам экономить на налогах за счет отказа от части положенной им заработной платы в пользу определенных благ, которые предоставляет работодатель. Исследование темпов перехода на систему кафетерия, проводившееся компанией Hewitt Associates, показало, что две трети из опрошенных организаций в настоящее время предлагают своим сотрудникам выбирать виды компенсаций, тогда как год назад эта цифра не превышала 50%.

Казалось бы, самим работникам следовало бы радоваться такому повороту дел. В конце концов, в мире круглосуточных супермаркетов, интернет-знакомств и многоканального телевидения население, скорее всего, ждет более широкого компенсационного выбора по всем аспектам своей жизни. А разве может быть слишком много альтернатив, если речь идет о предлагаемом работодателем пакете благ? Тем не менее эксперты рекомендуют правильно сбалансировать имеющиеся позиции: предложите слишком много – озадачите человека, слишком мало – сведете к нулю его заинтересованность.

Точка зрения

Александра Стоянова, директор по персоналу компании «СТС-Медиа»
 Я считаю использование принципа кафетерия очень эффективной практикой. В России она пока не слишком распространена, но это вопрос времени – новые тенденции к нам всегда приходят с некоторым опозданием. Сам диверсифицированный подход к компенсационному пакету не так давно стал применяться и у нас – все мы помним период, когда работник получал только зарплату плюс какие-то надбавки.
 Кстати, исходя из опыта зарубежных коллег, некоторые виды благ предоставляются сотрудникам за счет части их денежного дохода. Поэтому опасения российских HR-специалистов относительно системы кафетерия вполне понятны: наши работники пока не готовы жертвовать зарплатой ради социальных льгот.
 В любом случае выбор из 25–30 элементов компенсационного пакета – это, пожалуй, чересчур. Я поддерживаю идею объединения близких позиций по группам, чтобы не раздувать список. И, конечно, совершенно верно отмечено, что при формировании «меню» компенсаций необходимо интересоваться мнением персонала. Исследование предпочтений работников нужно проводить хотя бы раз в год.

Медленно, но верно

Можно подойти к задаче, используя метод большого взрыва, и одним скачком перейти от фиксированного пакета к схеме с возможностью самостоятельного выбора. Другим вариантом перехода может стать процедура, поделенная на два-три легко контролируемых этапа. Начать следует с обнуления всех имеющихся схем и перевода списка предложений в онлайн-систему, с помощью которой ваши сотрудники смогут сами управлять процессом выбора (в перечне должна быть указана стоимость различных частей пакета). Только после этого запускается непосредственно система кафетерия, позволяющая каждому подобрать себе пакет в соответствии с собственными предпочтениями.

Ответ на вопрос, какой вариант для вашей компании станет наиболее приемлемым, может дать только анализ экономической целесообразности проекта – его стоит провести в любом случае. Независимо от того, какой путь вы предпочтете, обязательными составляющими удачного перехода на гибкую схему компенсаций считаются официальный план реализации проекта, регулярные совещания для обсуждения текущего состояния дел и эффективные коммуникации с персоналом.

Однако не перестарайтесь с количеством альтернативных компенсаций. Если человеку предоставить слишком богатый выбор, он может так и не реализовать свои возможности, таково мнение Анника Хаслетта, руководителя проектов гибких систем компенсаций консалтинговой фирмы Gissings. «Перед тем как рвануть стометровку, немного разомнитесь легкой трусцой, – советует Сюзан Стивенс, HR-директор Toshiba Information Systems. – Я рекомендую всем, кто хочет ввести в своей компании систему кафетерия, начать с малого и лишь потом усложнять комбинацию».

К примеру, работодатель может предложить два-три традиционных варианта компенсационного пакета, включающих медицинское страхование, оплату обедов и абонемент в спортивный зал в сочетании с услугами, подобранными в соответствии со стилем жизни сотрудника, в том числе скидки в магазинах-партнерах и туристических компаниях. «Таким образом, работники могут использовать наиболее подходящий пакет услуг, экономя свои деньги, – поясняет Джон Ридман, старший консультант по вопросам вознаграждений в You at Work. – В этом случае мы имеем более позитивное восприятие новой системы – сотрудники ощущают реальную выгоду».

Ридман рекомендует оставить выбор из четырех-пяти пунктов в течение первого года после введения гибкой схемы компенсаций с увеличением числа вариантов до восьми – десяти в следующем году и возможными прибавлениями в дальнейшем – в зависимости от восприятия системы и появления новых идей. Другие специалисты советуют на второй или третий год обязательно предлагать новые варианты, чтобы освежить проект и привлечь к участию в нем тех, кто ранее не согласился на это предложение.

«Правильный подход к внедрению гибкой системы компенсаций заключается в создании модели, рассчитанной на срок от одного до пяти лет, и дальнейшей ее поддержке путем включения свежих предложений, – замечает Джейсон Тейлор, директор по консалтингу компании Ceridian. – Идеального числа позиций для выбора не существует – все зависит от того, какое именно сочетание наиболее полно отражает культуру и разнообразие интересов внутри конкретной организации».

Большинство специалистов сходятся во мнении, что все-таки существует некий верхний предел общего числа позиций в компенсационном списке. «Стоит только перевалить за отметку 30, как у вас тут же возникнут проблемы, – говорит Хаслетт. – Если с каждым годом число позиций прибавляется и прибавляется, скорее всего, вы не учитываете требований реальной ситуации или же включаете в список совершенно неподходящие варианты». Один из способов избежать путаницы – объединить виды вознаграждений в группы. Например, все компенсации, связанные с автомобилем, лучше совместить в одном пункте вашего списка.

Точка зрения

Антон Геворкян, менеджер по оплате труда и администрированию персонала компании «Бритиш Американ Тобакко Россия»
 Тема гибкой системы льгот, или cafeteria benefits, уже достаточно долго обсуждается в HR-среде. Среди плюсов этой системы стоит отметить ее способность более сфокусированно отвечать интересам сотрудников по сравнению со стандартной схемой льгот, что может стать важным элементом стратегии по привлечению и удержанию талантов. Многие работники действительно предпочли бы полису медицинского страхования оплату фитнес-клуба, а корпоративному мобильному телефону – компенсацию использования интернета или спутникового телевидения.
 С другой стороны, внедрение системы кафетерия связано с огромной работой по ее созданию, а также ее поддержке и администрированию. Можно предположить, что внедрение такой схемы потребует как минимум двойного увеличения числа административных сотрудников. Помимо этого необходимо учитывать, что в России уровень развития сервисных служб, услуги которых можно было бы включить в «меню», часто оставляет желать лучшего. Наконец, очень разнится ситуация в регионах и в крупных городах. Достаточно сказать, что даже система добровольного медицинского страхования во многих случаях не имеет ценности для региональных сотрудников, так как немногие имеющиеся в их городе поликлиники могут точно так же обслуживать их по полису ОМС.
 Принимая во внимание эти и другие факторы, «Бритиш Американ Тобакко Россия» пока не планирует внедрять гибкую систему льгот, однако изменения как на рынке труда, так и на рынке услуг могут повлиять на дальнейшие планы компании.

Спрашиваем – отвечаем

Не стоит тешить себя надеждой, что едва вы возьметесь за внедрение системы кафетерия, сработает принцип «предложение рождает спрос». Лучше проведите опрос среди своих сотрудников для выяснения их предпочтений и впоследствии не забывайте уточнять, соответствует ли предлагаемое их пожеланиям. «С персоналом нужно работать, как с клиентом, в точности выясняя все потребности, проводя необходимые исследования», – говорит Хаслетт.

Прозрачность схемы и общение с сотрудниками также играют ключевую роль. «Во избежание недопонимания у работодателя должно быть абсолютно четкое представление о пожеланиях персонала и о том, что из этого перечня руководство готово им предложить, – говорит Джо Селлвуд, управляющий директор рекрутинговой фирмы Strategi Search & Selection. – Стоит также выделить время на разъяснение кандидатам особенностей комплектации каждого пакета. Растолковав все детали, можно привлечь в компанию новых людей, увеличить мотивацию и удержать уже работающих сотрудников».

Именно так поступает Тони Грейвс, руководитель отдела компенсаций в PricewaterhouseCoopers (PwC). Организация регулярно пересматривает свою схему компенсаций, используя ежеквартальные опросы персонала. «Каждый раз выясняется, что наиболее востребованным вознаграждением является дополнительный отпуск плюс дополнительное страхование на случай турпоездки, – рассказывает Грейвс. – Нас немало удивил тот факт, что всего 5% персонала решили использовать компенсацию оплаты детского сада. Правда, последние данные прогнозируют увеличение этой цифры до 15%».

Мини-кейс

Компания Toshiba Information Systems
 Одной из британских компаний, потративших немало усилий на развитие системы кафетерия, стала Toshiba Information Systems (одно из подразделений корпорации Toshiba), общий штат которой насчитывает 360 человек.
 HR-директор Сюзан Стивенс руководила процессом перехода на гибкую схему компенсаций с момента своего назначения на пост в 2001 году. «Почему мы решили пойти по этому пути? В основном для того, чтобы привлечь на работу нужных нам людей, – объясняет она. – В какой-то момент мы обнаружили, что за хороших маркетологов, специалистов по продажам, работников по технической поддержке приходится буквально драться. Мы решили, что благодаря системе кафетерия получим неплохое преимущество перед конкурентами, поскольку у нас не было возможности предложить значительно более высокую заработную плату или опционную программу». По мнению Стивенс, прошедшие шесть лет только подтвердили правильность такого подхода. При проведении регулярных опросов персонала компания имела исключительно положительные отзывы, а кадровые агентства, с которыми она сотрудничала, отмечали, что кандидаты ставили Toshiba Information Systems отдельный плюс за эту схему.
 «Система, получившая название Pic’n’mix («Составь свой пакет»), – результат постоянной доработки первоначальной схемы, – объясняет Сюзан. – Мы пересматривали нашу систему каждый год, удаляя отдельные пункты, оказавшиеся невостребованными». В настоящее время сотрудникам предлагается порядка 15 позиций на выбор, из которых три обязательные – индивидуальное медицинское страхование, страхование на случай смерти на работе и возможность получения дополнительных дней отпуска в обмен на часть заработной платы. Среди прочих вариантов – прохождение медицинского обследования, оплата детского сада, индивидуальное страхование от несчастных случаев и оплата стоматолога.
 «Мы отказались от традиционной централизованной модели в пользу наделения работников правом самостоятельного принятия решений, – рассказывает Стивенс. – Начали с малого, а пришли к системе, почти целиком регулируемой нашим персоналом».

Все на выборы

Число компаний, вводящих новые виды компенсаций либо планирующих выделять больше средств для покрытия уже существующих социальных пакетов, постоянно растет. Ежегодное исследование принципов управления системами распределения вознаграждений, проводимое Институтом развития персонала (CIPD), показало, что большую популярность среди трудящихся в Великобритании имеют налоговые льготы. Это означает, что правительственные инициативы по продвижению отдельных видов компенсаций, привязанных к налоговым сборам, по всей видимости, начали работать.

В среднем расходы компаний на соцпакет составляют около 15% от фонда заработной платы, хотя почти четверть опрошенных организаций тратят до 25% и больше на различные виды неденежной компенсации персоналу. При этом абсолютная величина расходов на соцпакет растет. Неденежные вознаграждения вызывают особый интерес в компаниях с числом сотрудников свыше 250 человек, а также в фирмах «третьего сектора» (некоммерческие организации. – Прим. ред.), у которых по понятным причинам ограничен бюджет. При этом для всех переход на схему кафетерия видится вполне логичным.

Естественно, наступит момент, когда развитие этого направления приостановится. Чем активнее руководство компании общается со своими сотрудниками, тем больше информации об их потребностях и желаниях оно получает. Следовательно, в итоге должно остаться ограниченное количество наиболее востребованных вариантов вознаграждения. «Как только вы выясните самые насущные потребности работников, можете смело сокращать число предлагаемых видов компенсации», – говорит Хаслетт.

И что же дальше? Гибкие системы предоставления благ имеют естественные ограничения в плане размеров, но виды доступных вариантов ограничиваются исключительно вашим воображением. Например, помимо традиционных пакетов, включающих в себя частное медицинское обслуживание, бесплатное посещение дантиста и офтальмолога, You at Work предлагает страхование домашних животных, мобильных телефонов и даже услуги консьержей. Главное - выяснить предпочтения персонала, поэтому не забывайте задавать соответствующие вопросы, помните о необходимости правильного целеполагания и вовлекайте сотрудников в процесс планирования.

• < Назад
• Вперёд >