Несмотря на то что термин «компетенция» знаком сегодня большинству профессионалов HR и руководителей компаний, существуют некоторые мифы об их создании.
Миф первый: написать модель компетенций может любой HR или менеджер компании. Как часто в российских организациях требования к поведению сотрудников появляются «из головы»! Сами авторы не всегда понимают, почему у них все должны, скажем, «работать в команде», если большинство работников трудится автономно и никаких изменений в организации труда не предвидится. Наверное, потому что «работать в команде» в принципе «хорошо». Но не всегда оправданно. Готова ли ваша компания тратить деньги на развитие у персонала умений, от которых не будет отдачи? Именно поэтому нужно уделять достаточное (и немалое) время анализу работы сотрудников, которые работают именно в вашей организации. Кстати, анализ работы – довольно сложная процедура, и самостоятельно браться за него может только подготовленный специалист. Если у вас нет такой возможности – приглашайте человека со стороны. Можно взять и универсальную модель. Однако существование универсального «рецепта» успешного поведения сотрудника – миф второй. Подобные модели компетенций – только конструктор, который позволяет создать уникальную для компании модель, которая сокращает и облегчает анализ работы (но не исключает его). Также бессмысленно брать готовые модели компетенций других, даже очень успешных компаний.
Необходимость разработки технических (функциональных) компетенций, «потому что все сотрудники решают совершенно разные задачи» — это третий миф. Конечно, технические компетенции могут быть описаны в терминах поведения, например, «пользуется Excel», но такой подход создает дополнительные сложности. Ведь умение работать в Excel можно рассматривать как квалификационное требование. А то, что сотрудник действительно будет использовать его в работе, обеспечит такая поведенческая компетенция, как, например, «следование правилам и процедурам». Я бы рекомендовала создавать общекорпоративные компетенции, где будут закреплены успешные модели поведения, единые для всех сотрудников компании, плюс управленческие — для руководителей. Если вы хотите описать технические компетенции — можете сделать это для тех подразделений, на которых держится бизнес вашей компании на настоящий момент или в стратегической перспективе. В противном случае большие компании рискуют потратить на разработку моделей технических компетенций годы.
Наконец, еще один миф — «компании обязательно нужна модель компетенций». Компетенции стоит моделировать, только если существует необходимость и, конечно, возможность стандартизовать процессы в области управления персоналом. Вы нуждаетесь в массовом отборе, планировании развития или карьеры сотрудников, подготовке кадрового резерва? Если да — беритесь за дело.
Юлия Синицына,
директор консалтинговой практики SHL