Коллективный разум

Подробности

Рубрика: Колонки

18.07.2007 06:55

Автор: Елена Харламова, управляющий партнер Центра развития лидерства

Почему HR-специалисту стоит обращать внимание на неформальные сообщества сотрудников своей компании

Недавно я наткнулась на заметку о так называемом липецком ноу-хау. Александр Сирица, второкурсник технического университета, основал Ассоциацию молодых ученых. Суть организации проста: «молодые умы» приходят на завод, знакомятся со спецификой производства и придумывают, как облегчить и усовершенствовать работу предприятия. Это яркий пример того, что в управлении знаниями называется community of practice, или «сообщество практиков». На подобных сообществах базируются инновации в таких компаниях, как Procter & Gamble (21 сообщество практиков), Whirlpool (600 наставников по инновациям), Chevron Corporation (более 100 сообществ), Caterpillar (2,7 тыс. сообществ, насчитывающих более 37 тыс. участников).

Как же внедрить эту далекую от иерархии модель в современной корпорации? У HR-специалиста есть два пути. Для начала найдите у себя в компании людей-коммуникаторов, к которым стекается максимум информации об организации и ее сотрудниках. Узнайте у них о наличии неформальных сообществ и попытайтесь понять, насколько задачи этих групп совпадают с общей стратегией. В организации всегда есть люди, объединившиеся для решения своих профессиональных задач и получающие удовольствие от неформального общения друг с другом. Это то ядро, из которого и вырастает сообщество практиков. Эйчару следует выяснить, кто является неформальным лидером этой группы, и через него установить с группой контакт. В идеале лучше назначить ответственного из числа топ-менеджеров, который будет отфильтровывать результаты работы, определять, каким образом их можно внедрить на уровне компании, а также поддерживать и развивать членов сообщества, выступая в качестве наставника.

Клубу по интересам не помешает реклама и собственный информационный портал

А если таких «междусобойчиков» в вашей организации нет? Тогда стоит определить те функциональные подразделения, которые выиграют от взаимодействия (обычно это сотрудники, тем или иным образом вовлеченные в создание новых продуктов и процессов), и выделить неформальных лидеров. Встретьтесь с «вождем» один на один и договоритесь о возможности формирования сообщества практиков и тех преимуществах, которые вы можете ему дать. Это могут быть, например, проведение встреч, подписка на информационные источники, выход на аналогичные сообщества в других филиалах вашей компании и т.д. Главное в этом процессе - гласность. Клубу по интересам не помешает реклама и собственный информационный портал для документирования всех решений.

«А каков экономический эффект, стоит ли игра свеч?» - спросите вы. Стоит. К примеру, в Chevron Corporation увеличение прибыли за счет функционирования подобных сообществ достигает $30 млн в год, в Halliburton счет также идет на десятки миллионов долларов.

• < Назад
• Вперёд >