Здоровый аппетит

Подробности

Рубрика: Кейс

14.04.2007 21:01

Как грамотно выстроить систему обучения персонала при выходе на этап международного развития
Сеть ресторанов Wagamama смогла кардинальным образом изменить отношение британцев к фастфуду. Сейчас компания переживает этап бурного роста - каждый месяц открывается новый филиал. Глин Хауз - новый HR-директор, сумел не только сохранить быстрый темп развития, но и воспитал новую «армию» сотрудников.

[ Каспар Ван Варк ]

Если вы сидите в светлой комнате с длинными столами из выбеленного дерева, вокруг снуют официанты с наладонниками, в которые заносятся заказы, а люди едят лапшу из большущих плошек, – вы забрели в Wagamama.

Компания невероятно успешно переняла японские традиции быстрого питания. Впервые супы с лапшой и курица с овощами, приготовленная на быстром огне, появились в Лондоне в 1992 году, когда в районе Bloomsbury был открыт первый ресторан на 104 человека. В те времена никто не ел на обед суши и не думал, что фастфуд может быть полезным.

Второй ресторан Wagamama открылся в 1995 году, а третий ждал своей очереди три года. Затем развитие пошло ударными темпами: в 2006-м в Великобритании появился 43-й филиал и еще 12 ресторанов открыли свои двери в Австралии. Перекатившись за рубеж, волна успеха компании накрыла полмира – от Амстердама до Турции. В апреле 2007 года Wagamama открывает свой первый ресторан в Бостоне, США.

Упорядоченная стратегия

Открывать каждый месяц по новому ресторану – титаническая работа. Весь персонал должен пройти специальное обучение, в результате которого стиль работы сотрудников должен «ложиться» в рамки брендаWagamama. Для этого на новую должность HR-директора и директора по обучению был приглашен Глин Хауз. Раньше он работал на сеть супермаркетов Sainsbury’s, где за 21 год прошел карьерный путь от стажера до директора по персоналу. «Сейчас пришло время упорядочить стратегию Wagamama в сфере HR, – говорит Хауз. – Моя задача – объединить два направления: управление персоналом и его обучение. До сих пор HR-вопросами занимался коммерческий директор. Но компания достаточно выросла и должна была выделить отдельного человека на данный пост».

[сv]
Глин Хауз
1966
 Родился в Саутгемптоне
1984
 Начал карьеру в сети супермаркетов Sainsbury’s в качестве стажера
1993
 Директор магазина
1999
 Переведен во внутреннюю юридическую службу
2000
 Менеджер по HR
2001
 Директор по персоналу и развитию бренда
2004
 Деловой партнер Sainsbury’s по HR в розничной сфере
2005
 HR-директор и директор по обучению Wagamama

Возможность путешествовать по зарубежным филиалам Wagamama пришлась Хаузу по душе, но его основная функция заключается не только в этом. «Мне предстояло отладить процесс так, чтобы разветвленная сеть функционировала как единая крупная компания, причем это должно касаться всех аспектов ее жизнедеятельности: безопасности, обучения и развития», – рассказывает он.

Еще до вступления Хауза в должность на повестке дня у руководства Wagamama был крупнейший проект, заключавшийся в создании двух ресторанов для обучения персонала. Пока в сеть Wagamama входило 10 ресторанов, подготовка менеджеров шла сама собой, теперь же бурное развитие требовало сделать этот процесс более упорядоченным и стандартным. «Раньше обучение проводилось в разных ресторанах с разными требованиями и культурой. Единой методики подготовки в стиле Wagamama у сотрудников не было, – объясняет Хауз. – Результатом стало большое количество несоответствий, так что можно с уверенность сказать, что единый стандарт пошел на пользу дела».

Теперь обучение проводится в лондонских пригородах Камдене и Путни. В каждом ресторане одновременно обучается до восьми менеджеров. Характер подготовки персонала зависит от того, где человек будет работать потом – на кухне или непосредственно в зале. «Сотрудники, работающие на кухне, учатся девять недель, – поясняет Хауз. – На обучение менеджеров зала уходит около семи недель. За это время они осваивают функции каждого члена команды ресторана. Например, менеджер, работающий на кухне, должен своими глазами увидеть процесс приготовления каждого блюда, включая чистку кастрюль и отжим сока, и только потом он может переходить к практике, в которую входит еженедельный учет товара, бухучет и составление смет».

Многим такой подход покажется абсурдным, ведь, казалось бы, речь идет о людях, которые приходят в компанию с опытом работы в ресторанном бизнесе. «Учиться девять недель, прежде чем приступить к руководящей должности, – многовато, – соглашается Хауз. – Конкуренты тратят на это в два раза меньше времени и денег. Но я считаю, что лучше потратить время на старте – это сэкономит усилия и нервы сотрудников позже. Раньше многие тонкости ускользали от понимания руководителя. Нам стало ясно, что проще сразу ознакомить будущего менеджера с процессом от и до. В дальнейшем ему просто не придется тратить дни на вникание в суть отдельных рабочих моментов. По отзывам выпускников, знание всей рабочей системы идет только на пользу дела».

Уйти из Sainsbury’s после стольких лет службы оказалось для Хауза нелегким испытанием, но по прошествии года на занимаемой должности он не перестает восхищаться своей работой в Wagamama: «У меня впервые появился отличный шанс реализовать свои HR-амбиции, кроме того, работа открыла для меня международные перспективы. Я посчитал эти плюсы более чем весомыми».

Теория
Секрет доступного обучения
 В сети Wagamama работают самые разные люди, особенно в мегаполисах уровня Лондона. Это создает ряд специфических сложностей при составлении обязательной программы обучения, поскольку не все сотрудники хорошо владеют английским.
 Каждый работник перед тем, как приступить к обязанностям, проходит два этапа обучения длительностью несколько недель – курс для начинающих, посвященный пищевой гигиене, здоровью и безопасности, и правила обращения с опасными для здоровья веществами. Обучение проводится на местах, по завершении выполняется письменное контрольное задание.
 В Wagamama выяснили, что некоторые сотрудники с трудом воспринимают содержание курсов, поэтому было принято решение перевести все печатные материалы, используемые при обучении, на самые распространенные среди работников Wagamama языки: французский, итальянский, испанский, польский, португальский, тамильский и китайский.
 Переводные материалы используются уже три месяца, и, если верить опросам, нужная цель достигнута. Несмотря на то что само обучение по-прежнему ведется на английском, наличие распечатанных материалов и тестов на родном языке существенно повысило понимание работниками рассматриваемых вопросов. «Мы отметили, что контрольные задания теперь выполняются успешнее, а это плюс не только для работников, но и для ресторанов, – говорит Соня Карри, менеджер по обучению в Wagamama. – Для нас важно привлекать людей разных национальностей, и с появлением переводов мы увидели, что наши сотрудники стали лучше понимать правила и смогут обеспечить должный уровень безопасности».

«Теперь мне надо отвыкнуть повторять «а вот раньше, в Sainsbury’s...» – улыбается он. С учетом накопленного опыта в более крупной компании в новом кресле Хауз ощущает себя весьма уверенно. К тому же он любит обедать в Wagamama: «К нам заходят люди самого разного социального уровня. Как-то мне довелось пообщаться с парнем, который оказался лордом. Он просто заскочил перекусить. А в самой Палате лордов большой любовью пользуется цыпленок с имбирем и лапшой удон».

«Естественный» успех

Обслуживающий персонал также обязан пройти обучение. Когда на открытие ресторана уходило три года, времени для этого было достаточно, теперь же счет идет на часы, как в армии. Составляется 26-недельный план открытия новой точки, в который входит выбор места, набор персонала и назначение руководства.

Соня Карри, менеджер по обучению Wagamama, тесно работает с Хаузом и за две недели до открытия ресторана едет на место для проведения интенсивного курса обучения вновь набранных сотрудников. «Все обучение проводится на местах, – рассказывает Карри. – У нас очень плотная программа, рассчитанная на 7–9 дней. При этом начинать работу приходится с нуля. В целом с момента моего приезда до открытия ресторана проходит около двух недель».

В ходе такой программы персонал Wagamama знакомится с ключевыми ценностями бренда компании, запоминает меню и учится подавать блюда. Затем в течение трех дней идет «проверка в боевых условиях»: посетителей кормят бесплатно, а персонал оттачивает свои умения.

Точка зрения
Елена Солдатова, руководитель службы управления и развития сотрудников сети ресторанов «Якитория» и «Гин-но Таки»
 В нашей компании служба персонала объединила функции управления, адаптации и развития персонала в корпоративном институте ресторанного бизнеса и сервиса.
 Менеджеры всех ресторанов сертифицированы как тренеры-наставники. Ведущие преподаватели института ежемесячно координируют действия и систему обучения на предприятиях, поэтому стажировка и обучение проводятся во всех 30 ресторанах Москвы и Московской области.
 Перед открытием нового ресторана со всеми будущими сотрудниками проводятся занятия не только по знанию меню и основ сервиса, но и по основам психологии, умению общаться и решать конфликтные ситуации с гостями. Мы убеждены, что в условиях жесткой конкуренции именно эти знания необходимы для эффективной работы персонала. Мы разработали методическое руководство для новых сотрудников, в котором рассматриваются основные проблемы и пути их решения по адаптации в коллективе, преодолению неуверенности в себе и т.п. Помимо этого для руководителей кухни проводятся занятия по японской философии, культуре и продуктам Страны восходящего солнца. Ведущий этих занятий – шеф-консультант, японский кулинар в седьмом поколении Том Куракава.
 Мы делаем основной упор не на привлечение менеджеров со стороны, а на подготовку своих кадров. Карьерный рост – серьезный мотивирующий фактор для всего нашего персонала. Наши менеджеры, шеф-повара, директора и управляющие ресторанов – это бывшие официанты, повара и бармены.

Хауз абсолютно уверен, что Wagamama живет во многом благодаря своим работникам. Как бывший директор по персоналу и развитию бренда Sainsbury’s, он прекрасно осознает, насколько важно сделать компанию привлекательной для персонала. Ему нравится развивать яркий молодой имидж Wagamama и хочется, чтобы остальные работники также трудились с огоньком: «У нас люди ведут себя естественно. Для нас важно, чтобы они были уверены: их не заставят перерабатывать и два выходных в неделю им гарантированы. Нам нужны личности. Мы не хотим, чтобы по пути на работу нашим сотрудникам приходилось натягивать выданную маску с надписью Wagamama».

Дела у компании идут в гору, потому что руководству удалось найти свою нишу. Немудрено, что основной задачей Хауза является обеспечение постоянства: «Правильное обучение персонала может привести компанию к успеху. В Великобритании наша сеть выросла уже вдвое, теперь мы добрались до США. Если у вас отсутствует дельный план развития, к вам не пойдут специалисты, разбирающиеся в ресторанном деле. Нам нужны правильные инструменты расчета прибыли и убытков для привлечения хороших молодых менеджеров».

Рецепт Wagamama
Проблема
Компания динамично развивается не только у себя на родине, но и за ее пределами. Каждый месяц открывается новый ресторан. Перед руководством поставлена задача создания единой системы обучения новых сотрудников.
Решение
1. Пригласить на должность HR-директора «бывалого» профессионала из крупной и именитой компании.
 2. Выработать единую методику подготовки персонала в стиле Wagamama.
 3. Все только что нанятые сотрудники (будь то Великобритания или Австралия) должны ехать в Лондон учиться азам.
 4. Характер подготовки сотрудника зависит от того, где человек будет работать после нее - на кухне или непосредственно в зале.
 5. Упор делается не только на менеджеров. Обслуживающий персонал также обязан пройти обучение.
 6. За три дня до открытия нового ресторана проводить «проверку в боевых условиях» - посетителей кормят бесплатно, и обслуживающий персонал оттачивает свои умения.
 7. Все учебные материалы готовить не только на английском языке. Наличие учебников на многих языках помогает сотрудникам других национальностей преодолевать языковой барьер.
Результат
Если раньше многие тонкости ускользали от понимания руководителя, то теперь он не тратит дни на вникание в суть отдельных рабочих моментов. По отзывам выпускников, знание всей рабочей системы идет только на пользу дела. Повышается качество обслуживания клиентов. Сохраняются установленные быстрые темпы роста компании.

Учитывая, что открытия ресторанов Wagamama с нетерпением ожидают в Штатах, работа Хаузу и его команде предстоит огромная. Для полноценного запуска филиала по франшизе за рубежом требуется 6-9 месяцев, и желающие обычно направляют заявку по электронной почте в офис Wagamama в Лондоне.

Пока границы «империи» раскинулись в пределах Европы, Австралии, Новой Зеландии. Но сможет ли Wagamama продавать лапшу японцам? «Без сомнений», - уверяет Хауз. Правда, он не стал распространяться о будущих планах развития, а ведь такое достижение потянуло бы на уникальность.

• < Назад
• Вперёд >