Сервис на упреждение

Подробности

Рубрика: Кейс

14.04.2007 20:55

Знание персоналом близлежащих гольф-клубов и ресторанов как главное конкурентное преимущество современного отеля
Современный путешественник привередлив как никогда. Его крайне сложно удивить роскошной отделкой номеров, богатым меню и даже самым необычным спектром предоставляемых услуг. Чтобы удержать клиента, ведущие отели мира вынуждены инвестировать круглые суммы в переподготовку персонала. В случае сети InterContinental Hotels & Resorts это означает, что каждый сотрудник должен понимать философию бренда, а руководство компании должно донести ее до локального рынка. На достижение этих целей сеть потратила ,7 млн, и руководство уверено, что результат стоит того.

[ Аманда Ноттэдж ]

Не секрет, что конкуренция на современном рынке гостиничного бизнеса крайне высока – огромное количество отелей в буквальном смысле душат друг друга за право размещать под своей крышей тела, измученные длительными авиаперелетами и частой сменой часовых поясов. Выбор клиента ничем не ограничен, и при желании он быстро отыщет комнату на любой вкус, цвет и размер счета – от бюджетной каморки до роскошного номера в элитном SPA-отеле. В таких жестких условиях бороться за свое место под солнцем непросто – обслуживание должно быть безупречным и, что немаловажно, полностью гармонировать с ожиданиями клиента.

Быть уверенными в соответствии качества услуг и культуры обслуживания заявленному уровню – вполне объяснимое желание руководства гостиничных сетей, особенно таких крупных, как InterContinental Hotels & Resorts (в которую также входят сети Holiday Inn и Crowne Plazа). Неудивительно, что в конце 2004 года в этой сети стартовал проект, который должен был решить задачу по подтверждению соответствия высокого статуса компании запросам целевой аудитории, а также воспитать в персонале умение доносить корпоративную философию до конечного клиента через обслуживание и предоставляемые сервисы.

Стратегически подкованный сотрудник

Креативная реклама, новая коммуникационная стратегия и введение модных услуг, таких как консьерж-сервис с предоставлением личного менеджера, – все это может привлечь внимание клиента. Но как быть с сотрудниками? Как объяснить им общую стратегию – куда идет бренд, почему, а главное, зачем? Руководство компании осознало необходимость введения тщательно проработанной программы переподготовки персонала. «Уже в начале проекта мы осознали, что программа обучения стала приоритетной, – комментирует Дэвид Андерсон, вице-президент по глобальным инновациям в области бренда в InterContinental. – Из банальной вспомогательной ветви проекта она довольно быстро переросла в глобальную кампанию по переподготовке всех сотрудников холдинга, обучению их философии бренда InterContinental».

Первым шагом на пути к успеху стало более тщательное изучение целевой аудитории и ее предпочтений. Результаты последних маркетинговых исследований показали, что современный состоятельный путешественник в первую очередь стремится получить как можно больше положительных ощущений от самой поездки, а не от бытовых радостей, вроде максимально пушистых халатов и переполненного мини-бара. «И мы увидели в этом прекрасную возможность переместить фокус на подачу нашего бренда», – объясняет Андерсон.

Работа с персоналом требовала максимальной аккуратности и деликатности подхода. В компанию пришло достаточное количество отзывов от региональных президентов и их коллег, умолявших не присылать им очередное учебное пособие по тому, как правильно улыбаться: «Мы и так умеем это делать, причем делать прекрасно!» Поэтому, чтобы точно донести до сотрудников идею обучения правильному пониманию бренда, группой разработчиков было создано несколько вариантов программ под общим названием «Вы воплощаете это в жизнь».

Точка зрения
Ксения Шматкова, руководитель отдела персонала «ШЕРАТОН Палас Отель»
 Мы также уделяем большое внимание обучению философии бренда отеля. Однако мы решили подойти к этой проблеме более креативно: приглашенная тренинговая компания предложила нашим сотрудникам творчески подходить к работе с клиентами, используя технологию Blue Ocean. Ее основная идея состоит в следующем: вы по определению не в состоянии предложить каждому клиенту все, что он может захотеть. Но можете дать ему креативный подход к решению любой задачи. Главное – результат, и чем сложнее задача, задаваемая клиентом, и чем интересней ваш подход, тем изысканней будет результат.
 Например, гость отеля, американец, хочет посмотреть трансляцию ежегодного матча по американскому футболу. Спутниковая тарелка вашего отеля принимает 200 каналов, но именно этого 201-го канала, который транслирует данный матч, у вас нет. Что можно предложить клиенту? Если мы используем методы Blue Ocean, то сможем объяснить, что, к сожалению, гость не сможет посмотреть матч в своем номере. «Но разве интересно болеть за любимую команду в одиночестве?» – говорим мы ему. И предлагаем водителя с лимузином, который домчит его с комфортом до американского бара. Конечно, мы туда заблаговременно дозвонились и забронировали стол рядом с самым большим экраном. В компании таких же болельщиков он сможет получить максимум удовольствия от игры. А когда игра закончится, мы пришлем за гостем водителя, чтобы он с комфортом вернулся в отель.

Вовлечение в деятельность бренда

Разработанные летом 2005 года пилотные версии курсов в октябре того же года были запущены повсеместно. «Еще раз хочу подчеркнуть, что это не столько программа обучения сотрудников, сколько способ эффективного их вовлечения в деятельность бренда, способ их заинтересовать. При этом мы намеренно привнесли в программу как можно больше театральности», – поясняет Андерсон.

С помощью стороннего агентства Grass Roots удалось разработать методическую часть проекта и подготовить тренеров, которые впоследствии должны были преподавать курс во всех офисах компании. В программе удачно увязано множество элементов, заимствованных из ролевых и настольных игр, которые в сочетании с качественными аудио- и видеоматериалами позволили получить уникальный результат. Например, в отделе обучения агентства придумали настольную бренд-игру с тестовыми вопросами и барабаном – эдакую смесь «Поля Чудес» и «Что? Где? Когда?» – с единственной задачей заставить людей спорить в поисках наилучшего решения задачи, предлагающейся в процессе игры.

Программа обучения отличалась интерактивностью. Скажем, одно из упражнений – «Городской блеф» (City Bluff), созданное по мотивам популярного ТВ-шоу Call my bluff («Веришь-не веришь?») требовало изучения сотрудниками достоверных и интересных фактов о местности, в которой находится гостиница. Разделившись на две команды, игроки сообщали соперникам факты о своем отеле, которые оппоненты могли принять или опровергнуть. «Мы хотели отойти от метода обучения, заключающегося в вывешивании диаграмм и схем, и много усилий вложили в то, чтобы сделать этот процесс эмпирическим, основанным на опыте, – комментирует Андерсон. – Мы не желали навязываться, собирая их в комнате и говоря: «Вы должны делать то, вы должны делать это».

Основная же идея, которую разработчики хотели донести до обучаемых, – это индивидуальный подход к клиенту и стремление владеть всей возможной информацией об отеле, его окружении и сторонних сервисах – словом, всем тем, что может помочь гостю сделать его пребывание максимально комфортным и запоминающимся».

Ричард Лич из Grass Roots объясняет, почему упор на знание местных особенностей равноценен гарантии хорошего обслуживания и успешности отеля. «Если клиент приезжает в воскресенье, чтобы заняться делами в понедельник и вторник, он может спросить вас: «Где бы вы порекомендовали поужинать? А где я могу сыграть в гольф?» Знания, необходимые для ответов на подобные вопросы, очень значимы для гостей отеля. Так что персонал гостиницы должен предугадать возможные желания клиента».

Обучение проходило в три этапа. Первыми слушателями программы стали топ-менеджеры: генеральные управляющие отелей, директора по персоналу и тренинг-менеджеры приняли участие в двухдневном собрании. С помощью компании Deloitte сети удалось организовать одновременное проведение сразу 18 подобных мероприятий по всему миру, в каждом из них было представлено в среднем по 10 отелей. Получилось некое подобие региональных учебных лагерей, на которых всех сотрудников вводили в курс дела.

На второй стадии были задействованы руководители среднего звена – менеджеры, директора отделов и направлений. Они прослушали адаптированную однодневную версию курса.

На третьей, заключительной части проекта, руководители отделов прочитали третью, еще более видоизмененную и укороченную версию курса своим коллегам и подчиненным, вплоть до горничных и посудомоек.

Программу обучения соотнесли с каждым конкретным регионом и обеспечили присутствие в материалах местных особенностей бренда.

Разнообразие окупается

Поскольку программу должны были пройти в общей сложности 40 тыс. сотрудников InterContinental во всем мире, для каждого региона пришлось разрабатывать свои адаптированные курсы. «Конечно, материалы программы представляют общий мировой подход как для сотрудников, так и для клиентов, – признает Андерсон. – Однако мы смогли соотнести программу с каждым конкретным регионом и обеспечить присутствие в учебных материалах местных особенностей бренда. Я думаю, такой подход оказался действенным. Когда на местах видят, что из центрального офиса приходят подобные материалы, люди приятно удивляются тому, что курсы разработаны специально для них». Андерсон уверен, что компания не смогла бы добиться положительного результата в каждом регионе, решив внедрять только англоязычный вариант программы.

В итоге же курс прослушало более 40 тыс. служащих: 21 тыс. часов обучения на 24 языках в 140 отелях 60 стран. В целом на реализацию проекта было потрачено около $9,7 млн. Но результат оправдал такие колоссальные затраты времени и денег: прибыль за полгода выросла на 30%, а текущее экономическое состояние InterContinental эксперты описывают как процветающее. Самым значимым признаком правильности выбранного направления стала поддержка программы директорами отелей старой школы, управляющими своими участками по 20-30 лет. «От них труднее всего добиться принятия чего-то нового. Но то, что некоторые из них действительно прониклись нашим проектом, замечательно», - отмечает Андерсон.

Теперь в InterContinental проводится новое исследование. Сотрудникам компании регулярно задают прямые вопросы, касающиеся работы проекта, а гости и клиенты сети, заполняя анкету о своей удовлетворенности знаниями обслуживающего персонала, обеспечивают компанию необходимыми данными для коррекции сервиса в соответствии с их пожеланиями. Руководство сети надеется, что как сотрудники компании, так и гости вскоре будут искренне говорить всем своим знакомым: «Советую вам погостить у InterContinental».

Рецепт InterСontinental
Проблема
Современный состоятельный путешественник поощряет способность персонала удовлетворять его любопытство и информационный голод. Чтобы выжить в жесточайшей конкурентной борьбе, сети InterContinental необходимо практически моментально научить десятки тысяч сотрудников по-новому смотреть на подачу бренда.
Решение
1. Проведение маркетинговых исследований с целью получения более детальной информации о предпочтениях и ожиданиях целевой аудитории.
 2. Разработка многоступенчатой интерактивной программы переподготовки кадров. Цель – донесение до всех сотрудников компании, от директора отеля до горничной, философии бренда, его позиционирования, целей и долгосрочных задач, дабы заставить международную сеть работать как единый механизм.
 3. Введение пилотной версии программы, проведение тренингов одновременно в нескольких регионах, где присутствуют отели компании.
 4. Корректировка программы с учетом пожеланий участников, HR-службы, тренинг-менеджеров.
 5. Окончательное и повсеместное внедрение программы переподготовки, разбитой на три ступени: топ-менеджмент -> миддл-менеджмент -> клерки и разнорабочие.
 6. Оценка результатов, планирование дальнейшей переподготовки кадров.
Результат
Несмотря на значительные затраты (,7 млн), прибыль компании выросла на 30%. Программа, поначалу воспринимавшаяся сотрудниками с недоверием, вызвала массовый интерес, в том числе у корифеев бизнеса, руководящих отелями сети на протяжении 20–30 лет.

• < Назад
• Вперёд >