Бизнес-десант

Подробности

Рубрика: Кейс

14.03.2007 04:38

Как компания OCS открывала региональные офисы с помощью «матричной» технологии
Открытие новых региональных офисов может представляться кому-то неинтересной и стандартной задачей, кто-то будет ее выполнять со спущенными рукавами – мол, «это всего лишь регионы!», но есть компании, для которых это настоящий вызов. Они подступаются к этой задаче с энтузиазмом и задором, выбирая не самые легкие, но эффективные пути ее решения. Например, отправить в новый город «матричную» команду специалистов, которая будет посменно отстраивать все процессы в офисе.

[ Кристина Арделяну ]

Для дистрибуторов обе столицы — Москва и Питер — уже пройденный этап. Теперь они разворачивают войну за региональные рынки. И в лидеры выбьется тот, кто будет как можно ближе к потребителю: в настоящее время все цены практически выровнены, а прибыльность торгового бизнеса снижается, поэтому сокращение времени доставки, а также снижение расходов на логистические процессы воспринимается партнерами исключительно позитивно.

[profile]
 OCS
Год основания
 1994
Штат
 1200 сотрудников
Оборот
 Не оглашается, рост продаж в 2006 году составил 35%
Конкуренты
 Мерлион, Вериселл, Марвел, RSI, Ланит

Следуя этой логике, дистрибуторская компания OCS, входящая в «Национальную компьютерную корпорацию», посвятила 2006 год региональной экспансии. Так, в конце прошлого года Саратов стал 16-м городом непосредственного присутствия OCS. А в Уфе, 13-м по счету городе, была применена новая «матричная» технология открытия филиала.

Команда открывателей

Компания OCS никогда не покупала готовый бизнес в регионах — ее руководство предпочитало строить офисы с нуля. Но при открытии филиала в Уфе компания решила опробовать новый метод. Как рассказывает Георгий Козелецкий, директор по работе с филиалами, сначала сформировалась команда «десанта», состоящая из людей из воронежского и самарского офисов. Почему не выбрали именно столичных, проверенных людей? Потому что, по твердому убеждению Козелецкого, никто не знает специфику работы филиала лучше, чем сами сотрудники филиала, — даже в плане заказа товара и его логистики со складов центрального офиса. «Так что тут дело даже не в нюансах регионального рынка, а в нюансах организации работы филиала», — терпеливо поясняет он. Ну а выбор участников «открывающей команды» из сотрудников филиалов OCS Воронежа и Самары вообще легко объясним. Воронеж создавал удаленные площадки в Ростове-на-Дону и Волгограде, которые успешно работают. То есть у этого филиала уже был подобный опыт. А Самара еще с 2005 года работала с Уфой в удаленном режиме, да и ее географическая близость к Башкирии сыграла свою роль.

В команду «десанта» вошли специалисты самого разного профиля — от самих руководителей филиалов до системных администраторов, но костяком были продакт-менеджеры двух «открывающих» филиалов. Каждый такой менеджер отвечает за продвижение конкретной продуктовой (товарной) линейки, например оборудования Hewlett-Packard, а в целом вся команда могла работать по всему спектру оборудования компании. После формирования команды ее отправили в Уфу.

Фигаро здесь, Фигаро там

«Принципы построения филиальной сети обязаны соответствовать принципам работы головного офиса», — отмечает Георгий Козелецкий. Именно поэтому на открытие филиала отправили «проверенных» людей. С помощью новой технологии руководство OCS решило сразу убить двух зайцев: активно включить в работу новый офис и «передать» корпоративные ценности компании, что называется, из рук в руки.

Возглавил уфимский офис воронежец Игорь Батуев, а его правой рукой стал самарец Семен Цырлин. Учитывая, что все 15 членов объединенной команды должны выполнять еще и работу в своих офисах, они выработали некий вахтовый метод. Команда использовала командировки не более недели, но многократные. В итоге некоторые из сотрудников провели в Уфе около полутора-двух месяцев за полгода.

Конечно, отсутствие талантливых менеджеров сказывается на продажах в «родных офисах». Но, по словам директора по работе с филиалами, компании очень помогает технический прогресс: например, «единое телефонное поле», то есть возможность связаться с любым сотрудником компании через местную АТС — при переключении входящего звонка вам все равно, находится ли сотрудник за соседним столом или в другом городе.

Естественно, при таком положении вещей встает вопрос мотивации сотрудников: кто захочет быть в двух местах одновременно и выполнять две работы? «При подборе команды мы делали ставку на финансовые и нефинансовые стимулы, — говорит Козелецкий. — Вы всегда найдете желающих поучаствовать в таком проекте, потому что это интересно и престижно. Раньше у компании не было опыта массового и долговременного десантирования сотрудников из одних городов в другие (хотя вообще у нас принято много бывать в командировках), и члены открывающей команды чувствовали себя первопроходцами. У них горели глаза».

Для ускорения процесса запуска работы в новом филиале формирование штата из местных специалистов происходит еще на начальной стадии проекта. Подбором занимаются руководство и выделенные сотрудники открывающей команды.

Рецепт OSC
Проблема
Рынок диктует свои условия, и компания, занимающаяся дистрибуцией компьютерной и периферийной техники, понимает, что ей важно быть как можно ближе к потребителю. В связи с чем активно открывает региональные офисы.
Решение
1. Построение новых офисов с нуля.
 2. Город «берет» матричная команда, состоящая из самых разных специалистов - от самих руководителей филиалов до системных администраторов, но костяк «десанта» - это продакт-менеджеры (ПМ) «открывающих» филиалов.
 3. Специалисты работают «вахтовым» методом - в среднем каждый член команды проводит за полгода в новом городе 35-40 дней.
 4. Основная задача - обучить местный персонал, так как принципы построения филиальной сети обязаны соответствовать принципам работы головного офиса.
Результат
Если раньше новые филиалы компании выходили на миллионные обороты в месяц не ранее чем через год своей работы, то с применением новой технологии открытия офисов – уже через три месяца.

Минимальная численность для начала работы офиса — это 7–8 человек: руководитель, бухгалтер, работники склада, будущие сотрудники отдела продаж в количестве не менее трех человек.

Обучение и подготовка местной замены — основная задача каждого из участников «объединенной» команды. В компании OCS делают ставку на наставничество, и говорят, что это их еще не подводило.

Точка зрения
Александр Дудоров, директор HR-департамента «Цифроград»
 «Цифроград», как правило, начинает работу в новом регионе с приобретения работающей сети. При открытии новых региональных офисов мы прибегаем к «десанту» на подготовительном этапе – при необходимости внедрения изменений, трансляции корпоративных стандартов компании.
 Согласно принципам работы компании наши региональные центры обладают высоким уровнем децентрализации. Соответственно, руководители удаленных регионов самостоятельны в принятии решений в рамках утвержденных бюджетов. Поэтому мы предпочитаем для начала направлять туда на позиции топ-менеджеров уже проверенных сотрудников, эффективных и лояльных.
 Мы интенсивно развиваемся и используем разветвленную региональную структуру для формирования и развития кадрового резерва. В компании действует программа «кольцевые стажировки» – сотрудники резерва перемещаются последовательно по другим регионам, где пробуют себя в новых должностях. Таким образом, скорость подготовки резерва сокращается, сотрудник получает ценный опыт и расширенные знания о деятельности компании в целом.

Резкий старт

Если кто-то скептически отнесется ко всему вышеописанному, советую особенно внимательно прочитать следующие слова директора по работе с филиалами OCS: «Если до применения новой технологии открытия офисов наши новые филиалы выходили на миллионные обороты в месяц не ранее чем через год своей работы, то Уфа — уже через три месяца».

Руководство компании честно признается, что не ожидало такого экономического эффекта. Объем продаж, а с ним и прибыль росли значительно быстрее расходов, которые на старте проекта казались весьма существенными.

Георгий Козелецкий рассказывает: «Естественно, были и проблемы. Например, разные технологические особенности работы открывающих филиалов (Воронежа и Самары), приводившие к определенным коллизиям в Уфе. Или известная проблема управляемости в матричных структурах, для которой, правда, нет универсального рецепта решения».

Были у компании трудности и с поиском и подбором кадров. «Так, на сегодняшний момент главной проблемой видится недостаток опыта и некоторое отставание в самостоятельности у уфимских ребят — естественно, в сравнении с теми задачами, которые уже им приходится решать, — делится директор по работе с филиалами OCS. — Это обратная сторона быстрого роста объема продаж, числа клиентов — ведь пока вы растете медленно, вы успеваете приобрести необходимые умения и навыки. А при столь резком старте подготовке сотрудников требовалось уделить повышенное внимание. Поэтому теперь в работу включились и сотрудники центрального офиса компании».

• < Назад
• Вперёд >