В 2004 году после слияния бельгийской Interbrew и южноамериканской AmBev выяснилось, что для успешной работы новоиспеченной компании InBev с численностью более 80 тыс. человек по всему миру необходимо нечто более глобальное, чем действующая на тот момент система грейдов. Новая система должна была стать единой для всех стран, где представлена компания. В этом случае она поможет решать такие вопросы, как внутрикорпоративные перемещения сотрудника из одного государства в другое или создание единой программы премирования.
Успешность любой компании зависит от внутренней дисциплины, прозрачности и последовательности в действиях. Открытости не только перед акционерами, но и для каждого сотрудника. Жесткая конкурентная борьба вынуждает предприятия бороться за каждую десятую процента доли рынка, но не менее важной целью остается контроль над затратами и эффективностью. Важно быть не самым крупным игроком на рынке, но самым результативным.
Одним из HR-инструментов, способным помочь компании добиться данной цели, является система грейдов (разрядов). В SUN Interbrew она существует с 2002 года, но до 2005-го носила локальный характер, поскольку была внедрена только в структуру российских предприятий. Еще пять лет назад мы понимали, что наличие системы грейдов предоставляет организации множество преимуществ, среди которых упорядочение системы оплаты труда, обеспечение каждого сотрудника конкурентной заработной платой и социальным пакетом при оптимальных затратах для предприятия. А с рождением объединенной компании InBev стало понятно, что без глобальной системы грейдов нам не обойтись.
Консультанты и польза
Выбор внешних консультантов не занял много времени – в мире не так много организаций, занимающихся разработкой и внедрением грейдинговых систем и способных покрыть все страны, где представлена InBev. Пожалуй, можно выделить трех основных игроков на этом рынке – Hay, Watson Wyatt и Mercer.
Одной из самых распространенных ошибок любой компании, собирающейся внедрять систему грейдов, является предположение, что, если под этот проект привлечь консалтинговую фирму с мировым именем и выделить большой бюджет, успех гарантирован. Но это не так. Прежде всего необходимо правильно сформулировать задачу и понять, каким требованиям должна отвечать система. Консалтинговая фирма может помочь с методологической точки зрения, но нельзя забывать о том, что никто не знает вашу компанию изнутри лучше вас самих. Дело в том, что консультанты всегда стараются подвести систему под единый трафарет, порой не желая и не умея учитывать нюансы, важные для вашей организации.
Надо принимать во внимание и то, что, когда консультанты работают с менеджерами, непосредственно оценивая позиции, последние неохотно делятся информацией – все же это внешние люди. В беседе с внутренним эйчаром менеджер может рассказать какие-то важные вещи, о которых умолчит в разговоре с консультантом. Идеальный вариант, если в HR-отделе существует возможность создать выделенную проектную команду.
На заметку
Распространенные сложности при внедрении системы грейдов:
— отсутствие выделенных ресурсов на проведение грейдинга в компании как отдельного проекта
— сложности в привлечении консалтинговых компаний из-за того, что они не знают специфики клиента
— отсутствие достаточного количества времени у менеджеров функциональных подразделений для написания качественных должностных инструкций, с одной стороны, и желание дать завышенную оценку своим подчиненным — с другой стороны
Коммуникации
Обычно люди плохо реагируют на то, чего не понимают. Поэтому в процессе грейдирования самое важное – коммуникации. Причем не после внедрения системы, а перед самым началом работы над проектом, а еще лучше – за полгода до начала. А это значит, что у вас должен быть четкий план с определенными временными рамками – что вы будете делать на каждом этапе.
В первую очередь следует объяснить сотрудникам, почему необходима система грейдов, рассказать, что вы планируете делать и как, какие цели поставили, какие преимущества это даст. Исключительно важно с самого начала вовлечь в этот процесс менеджеров, объяснив, какой механизм управления и мотивации они получат. Ведь часто, когда в компании нет системы грейдов, при пересмотре заработной платы руководители полагаются на свое отношение к человеку или на результаты работы за последние несколько месяцев. А это, как вы понимаете, не самый справедливый подход. Он может привести к перекосам в распределении денежных средств между отделами и гарантирует появление «переплаченных» и «недоплаченных» сотрудников с позиций рынка.
После того как вы сообщили персоналу о планах по внедрению системы грейдов, люди должны видеть, как продвигается процесс. Необходимо делать ежемесячные информационные «апдейты» – рассказывать, что уже было сделано, с какими трудностями вы столкнулись и т.д.
Рецепт «САН ИнБев»
Проблема
После объединения Interbrew и AmBew возникла необходимость внедрения единой системы грейдов. Она позволила бы решать такие вопросы, как, например, определение нового компенсационного пакета сотрудника при его переездах из страны в страну.
Решение
1. В качестве внешнего консультанта выбрана международная компания Hay Group, занимающаяся разработкой и внедрением грейдинговых систем и способная покрыть все государства, в которых представлена InBev. Специалисты Hay провели тренинги для эйчаров компании, чтобы те могли самостоятельно работать над проектом.
2. Выработан четкий план действий с жесткими временными рамками.
3. Построена система коммуникаций, при которой все сотрудники компании еще до начала проекта узнают, для чего нужна система грейдов и как будет проходить процесс ее внедрения. В дальнейшем HR-отдел проводил ежемесячные информационные «апдейты».
4. Определено необходимое количество грейдов.
5. Линейные менеджеры занимаются составлением должностных инструкций своих сотрудников.
6. Производится оценка должностей по функциям, после чего она презентуется функциональным менеджерам.
7. Систему грейдов привязали к системе компенсаций и льгот.
Результат
На данный момент в компании внедрена единая система грейдов, охватывающая всех сотрудников – от президента до производственных рабочих. Это дало возможность построить четкую систему заработной платы по всем регионам с учетом региональных коэффициентов. Кроме того, в компании появился каркас для построения четкой системы льгот. Работники, в свою очередь, поняли свой уровень в структуре компании.
Организационная структура
Для проведения грейдирования нужна выверенная, понятная и прозрачная организационная структура, а также хорошо прописанные должностные инструкции, причем в специальном формате. Если между ними не возникнет согласованности, произойдет отторжение, и грейдирование ввести не удастся.
Четко прописанные должностные инструкции помогут избежать многих проблем. Эти инструкции включают описание ключевых для должности показателей – таких, как необходимые навыки и знания, уровень ответственности, количество подчиненных, бюджет, которым оперирует работник и т.д.
Формулирование должностных инструкций является задачей менеджеров – только они знают в деталях, чем именно занимаются их подчиненные. Почему не HR-специалисты? Потому что эйчар не может знать, какой грейд должен быть у человека, так как не оперирует фактами – к примеру, не владеет информацией о том, сколько гектолитров пива и на каком завозе было произведено.
Совет
Использование грейдов для построения системы подбора, обучения и развития персонала:
— система грейдов позволяет более эффективно работать с агентствами по подбору персонала, заключая рамочные договоры с разными условиями, базирующимися на уровне грейда позиции, по которой ведется работа
— уровень и стоимость программ обучения могут быть также привязаны к грейду
— в зависимости от позиции грейда в компании может быть выделено несколько кадровых резервов на разных уровнях — глобальном, зональном или страновом
Количество грейдов
Основные различия между системами грейдов заключаются в числе «ступенек» между верхним и нижним грейдом и показателях, на которые делается упор при проведении оценки. Поэтому изначально следует определиться с количеством грейдов, что зависит главным образом от числа иерархических уровней в компании и размера бизнеса в целом. Если система состоит из 5–6 ступеней, это неминуемо создаст проблему – менеджеры и их подчиненные окажутся на одном грейде, а сотрудники, находящиеся на смежных грейдах, будут сильно различаться по уровню оплаты труда. Как следствие – увеличение расходов на персонал и необходимость создания дифференцированного подхода к работникам, находящимся на одном грейде. В свою очередь, слишком большое количество грейдов, то есть уменьшение шагов между ними, может привести к субъективной оценке разницы между двумя смежными должностями.
Принимая во внимание то, что единая система, каскадированная до самого низа, позволит наиболее эффективно управлять персоналом, было принято решение охватить системой грейдов все уровни сотрудников.
Точка зрения
Светлана Лазарева, начальник отдела мотивации Инвестсбербанка:
По моему мнению, для принятия решения о внедрении системы необходимыми и достаточными являются следующие условия:
1. В компании грамотно построена система обучения и развития персонала, ведется работа по подготовке кадрового резерва.
2. На регулярной основе производится оценка сотрудников, в том числе оценка эффективности их деятельности по результатам выполнения количественных показателей.
3. Компания готова устанавливать одинаковые «правила игры» для всех сотрудников, понимая, что исключение из правила только подтверждает оное для подавляющего большинства работников.
Последний пункт, на мой взгляд, заслуживает особого внимания. Если говорить о рынке труда в Москве (в регионах эта проблема не столь остра), то зарплатные ожидания соискателей растут гораздо быстрее, чем средний уровень оплаты труда в компаниях. Проще говоря, в большинстве случаев вновь пришедший сотрудник получает гораздо больше, чем его коллеги-«старожилы». Руководство многих предприятий не готово подтягивать зарплаты давно работающих сотрудников до рыночного уровня, тем самым сдерживая рост фонда оплаты труда. Это говорит о том, что построенная система грейдирования с четкими правилами «перехода» из грейда в грейд в большинстве случаев терпит фиаско именно по этой причине. Спустя некоторое время руководство начинает изобретать правила «обхода» им же выстроенной системы. Тогда вопрос: зачем строить то, что не будет работать? Более того, зачем обещать людям то, что не будет выполняться? Ведь нереализованные обещания сотрудникам со стороны эйчаров – главная причина подрыва нашего авторитета среди работников.
Процесс грейдинга
При проведении грейдинга важно абстрагироваться от личностного восприятия человека, занимающего рассматриваемую позицию, и дать объективную оценку должности, а не сотрудника. Бывает, что работник выполняет гораздо больше, чем предполагается для данной должности. Но это не означает, что нужно устанавливать более высокий грейд, так как он отражает вес должности для компании.
Как правило, оценка должностей производится по функциям. А после проведения грейдирования очень важно сравнить результаты по всем функциям, представив сложившуюся картину руководителям компании, чтобы исключить возможность перекоса между функциями.
Внедрив систему грейдов, мы привязали к ней систему компенсаций и льгот. На основе данных обзоров оплаты труда для каждого грейда были разработаны вилки заработных плат. Для регионов мы устанавливаем заработную плату, используя внутренние региональные коэффициенты (путем сравнения большого количества обзоров), принимая за точку отсчета московский уровень.
Что происходит с оплатой труда сотрудника, если он достиг верхнего предела своей зарплатной вилки? Как правило, его зарплата замораживается. При этом надо придерживаться следующего правила: 95% работников компании не должны получать зарплату больше рыночной, иначе бизнес может стать нерентабельным. И только 5% «звезд» могут оплачиваться выше уровня рынка.
Грейды служат также каркасом для построения системы льгот. К уровню грейда можно привязать страховку, обучение, мобильную связь, корпоративную машину, пенсионный план, другие социальные льготы.
Кстати, тут возникает щепетильный вопрос – делать ли систему грейдов открытой и общедоступной? В некоторых компаниях считают, что данная информация относится к разряду конфиденциальных, поэтому их сотрудники не знают даже собственный грейд. Несомненно, такая точка зрения имеет право на существование. Однако мы придерживаемся иного мнения.
В нашей компании вся система грейдов открыта. То есть сотрудники знают, кто на каком грейде находится. Решение сделать систему прозрачной продиктовано тем, что у нас действует система премирования, при которой размер бонуса рассчитывается не от размера заработной платы, а от уровня среднерыночного значения для данного грейда. Это создает дополнительный эффект выравнивания «переплаченных» и «недоплаченных» сотрудников компании: когда человек знает, что ему недоплачивают, однако бонус он получит от рыночной зарплаты, это привносит дополнительную мотивацию.
Ради чего старались
Процесс внедрения системы занял у нас около года. Выяснилось, что определенное число сотрудников «выбивается» относительно рыночного уровня оплаты — кто в большую, кто в меньшую сторону. И мы рады, что смогли вовремя это выяснить и предпринять шаги по исправлению ситуации. Система грейдинга помогла упростить администрирование системы компенсаций и льгот, создала возможность подходить к процедуре пересмотра оплаты труда, используя единые стандарты во всех странах, где присутствует наша компания. Новая система была по достоинству оценена как менеджерами компании, получившими дополнительный инструмент мотивации, контроля и планирования затрат, так и всеми сотрудниками, которым грейдирование позволило увидеть свой уровень в структуре компании и получить четкое представление о том, какие карьерные возможности открываются перед каждым из них.