«Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам».
— Стив Джобс
Именно такой бизнес-философией обычно пользуются работодатели, начиная поиск кандидатуры на пост управленца среднего или топового уровня. Однако эффективному руководителю мало знать, как улучшить работу компании – он должен уметь реализовать намеченные изменения.
По словам руководителя группы подбора персонала кадрового центра «ЮНИТИ» Александры Жуковой, чем выше уровень нанимаемого управленца, тем крупнее цели для него формулирует работодатель. Однако широта стоящих перед специалистом задач не подразумевает того, что так же обобщённо стоит подходить к оценке его компетенций. «Анализируя обращения наших клиентов за помощью в подборе персонала, можно сделать выводы, что обычно решение о смене действующего руководителя обосновано его непониманием целей и задач текущей стратегии компании, нежеланием или неспособностью их достигать. Таким образом, работодателю на этапе оценки необходимо, с одной стороны, понять, насколько близки претенденту стратегические взгляды компании. Это совпадение очень важно, но измерить его конкретными показателями непросто. С другой стороны, следует оценить компетенции, которые позволят кандидату достичь тех самых целей, которые перед ним ставятся», – поясняет Александра Жукова.
По её словам, руководство компании не ждёт от нового сотрудника копирования подходов его предшественника. Наоборот, предполагается, что он преобразует работу вверенного ему подразделения или всей компании – сделает её более эффективной. Соответственно, при рассмотрении претендента в первую очередь важно понять, насколько он успешно справится с задачами по внедрению изменений. Наиболее точную картину даёт оценка по компетенциям, которую можно провести в рамках интервью. «В качестве отправной точки можно взять предыдущий опыт кандидата. В ходе беседы стоит задавать вопросы о конкретных практических ситуациях, в которых специалист был вынужден внедрять изменения, – поясняет Александра Жукова. – Следует выяснить, в чём конкретно состояли преобразования, какие действия были предприняты для их внедрения, что удалось/не удалось, каков оказался конечный результат и в какие сроки всё было реализовано». При этом, анализируя ответы кандидата, следует оценивать, насколько его модель поведения соответствует набору компетенций, необходимых для управления коллективом в условиях внедрения изменений. Для этого эксперт кадрового центра «ЮНИТИ» предлагает при построении схемы собеседования отталкиваться от структуры процесса.
Подготовка
Несмотря на заинтересованность руководства в улучшении работы, необходимость изменений оно воспринимает с осторожностью. И первое, на что надеется работодатель: новый управленец не будет рубить с плеча, отметая не только плохое, но и хорошее в предыдущей работе предприятия. «Прежде чем начинать изменения, руководитель должен оценить ситуацию – мотивы и причины, которые, собственно, и подталкивают к идее изменений, – поясняет Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра «Шаг». – Все ли необходимые факты собраны, а требуемые параметры учтены? Возможно, проблема решаема настройкой/заменой каких-либо элементов, что позволит избежать системных изменений». Поэтому в начале беседы с кандидатом стоит попросить его подробно остановиться на причинах, которые привели к необходимости внедрения изменений. «Если кандидат обладает умением вычленять необходимые факты и анализировать информацию для принятия управленческих решений, то его рассказ будет подробным, а выводы конкретными и чёткими, – поясняет Александра Жукова. – Обращайте внимание также на отдельные фразы собеседника. Положительным маркером будут и высказывания о том, что он «придерживается последовательного, системного подхода к решению проблем».
При этом Владимир Сметанников также предлагает оценить, насколько претендент способен к «созидательному разрушению», ведь внедрение любого изменения – это, прежде всего, отказ от старой модели. Таким образом, стоит поставить «плюс» кандидату, который позитивно относится к экспериментам и готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради испытания новой идеи. Предупреждающим сигналом об ограничениях кандидата могут послужить сожаления, высказанные им по ходу беседы, о том, что пришлось переделывать то, что было выстроено ранее.
Определение целей
Следующим этапом на пути к внедрению изменений будет определение итоговых результатов изменений – постановка цели. Поэтому работодателю необходимо оценить способность управленца оцифровывать свои планы. Для этого эксперт «ЮНИТИ», в частности, советует предложить кандидату решить короткий кейс, в котором он должен будет перечислить финансовые документы, необходимые для реализации конкретной задачи, и содержащиеся в них целевые показатели.
Этот же этап, по словам Владимира Сметанникова, предполагает и проведение декомпозиции целей. То есть руководитель должен разбить путь к цели на этапы и зафиксировать для каждого промежуточные задачи, что поможет определить зоны ответственности и критерии успеха подчинённых. Помогут определить у кандидата понимание данного процесса вопросы о том, какие KPI были установлены для ключевых исполнителей проекта и к каким целям они были привязаны.
Составление планов
Планирование, по представлению эксперта консалтинг-центра «Шаг», носит характер «дорожной карты», которая со временем уточняется, детализируется и приобретает вид «планового задания» для каждого менеджера. «Руководитель, в первую очередь, должен уметь грамотно обозначить временной коридор преобразований: сроки должны быть реальными, но сжатыми», — поясняет Татьяна Пономарева, генеральный директор компании «Интеруорлд Продактс» (эксклюзивный дистрибьютор компании THE BINATONE в России). По ее словам, именно этот параметр обычно имеет отклонения от плана.
«Руководителю важно не только видеть ситуацию «сверху», но и продумывать детали, – соглашается Марианна Скабицкая, директор по персоналу компании «Артпласт», – упущенная мелочь может сыграть роковую роль. Основные точки риска на этапе планирования изменений – это правильная оценка и распределение ресурсов». В пример эксперт приводит ситуацию, в которой компания не учитывает ограниченное число работников и их недостаточную квалификацию для выполнения нового объёма или качества работ. В этом случае руководитель рискует позднее столкнуться с конфликтами на почве переработки, с эффектом усталости, переходящей в демотивацию, частыми конфликтами и, как результат, невозможностью качественно и в срок выполнить задачу.
«Общее представление о навыках планирования кандидата можно получить, если попросить его вспомнить рабочую ситуацию, когда развитие событий происходило не по разработанному им сценарию», – предлагает Александра Жукова. По мнению эксперта «ЮНИТИ», рассказ претендента поможет оценить, насколько тщательно он подходит к разработке планов, а также анализу собственных ошибок.
Коммуникация и мотивация коллектива
Цель поставлена, и как до неё добраться уже, в принципе, понятно. Однако по уверениям экспертов, любые, даже самые гениальные идеи могут разбиться о сопротивление коллектива. «Многие преобразования требуют от сотрудников изменений в их привычном распорядке и правилах работы, возможно, дополнительных трудовых и временных затрат (например, дополнительного обучения), – поясняет Оксана Меньшикова, руководитель предприятия «Консалтингдонсервис», – поэтому без грамотной мотивации персонала вместо преобразований можно получить не просто саботаж, а активное противодействие изменениям. Для эффективного внедрения преобразований в компании руководителю необходимы прежде всего знания не в профессиональной сфере, а в психологической». По мнению эксперта, на первое место выходит необходимость понимания целей и стремлений коллектива, оценка сильных и слабых сторон сотрудников. При этом каждый член команды должен быть мотивирован индивидуальными способами и быть уверен в том, что в результате изменений он будет более эффективен. «Исследования факторов успешности организаций, проведенные в прошлом году в США, доказали личность руководителя составляет примерно 30% успеха компании, и, что интересно, практически такой же показатель у удачи, — рассказывает Татьяна Пономарева. Как замечает эксперт «Интеруорлд Продактс», если руководитель обладает харизмой и лидерскими качествами, имеет активную жизненную позицию, то найдется много готовых последовать за ним.
«Для того чтобы вся команда с энтузиазмом подхватила идеи изменений и доблестно реализовала поставленные перед ней задачи, руководитель должен свято верить в необходимость изменений и в успех проводимых преобразований. Даже если у него у самого есть какие-то сомнения, а решение принято, он должен сыграть свою уверенность в успехе так, чтобы сам Станиславский сказал: «Верю!», – считает Владимир Сметанников. По его словам, сотрудников нужно заинтересовать, вовлечь в процесс, провести идеологическую и разъяснительную работу, поднять «боевой дух». Стало быть, руководитель должен быть и «командиром», и «политруком» для своих людей.
«Стоит оценить то, как будущий руководитель видит себя в коллективе. Попросите, например, описать идеальную команду и назвать его собственное место в ней. Обращайте внимание на такие позитивные маркеры, как высказывания: «я добиваюсь, чтобы подчинённые четко понимали цели работы всей компании и свои собственные», «я считаю себя хорошим наставником и вкладываю много сил в развитие моих подчиненных», «я влияю на то, какие решения принимают сотрудники», «я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из моего коллектива были заинтересованы в работе», – поясняет Александра Жукова. Также при оценке данной компетенции она советует предложить небольшие вопросы-кейсы. Например, попросить рассказать, каким образом новый руководитель будет определять основные факторы, мотивирующие сотрудника.
Любопытно будет послушать и ответ на вопрос о недовольстве работников, возникшем в процессе внедрения изменений. Его уверения в том, что недовольных не было, должны стать поводом усомниться в его честности, т.к. процесс изменений всегда сопряжён с необходимостью решения если не конфликтных, то непростых психологических ситуаций. Поэтому для положительной оценки кандидата важнее не факт возникновения трений в коллективе, а его умение решить проблему. Для этого можно поставить его в похожую ситуацию, попросив решить такой кейс: «Среди ваших подчиненных есть неформальный лидер. Судя по его действиям, он пытается конкурировать с вами за влияние. Опишите свои действия».
Оценивая ответы, надо учитывать, что, несмотря на обязанность руководителя минимизировать напряжённость в коллективе, решать конфликты он должен не идя на поводу у подчинённых. Поэтому необходимо выяснить, готов ли он идти на непопулярные решения и обладает ли он твёрдой волей, стрессоустойчивостью.
Создание команды
А вот на следующем этапе, по мнению Марианны Скабицкой, важно соблюдать баланс между жёсткостью и гибкостью, уметь поощрять хорошие идеи и стремления подчинённых. Именно это поможет руководителю успешно пройти следующий этап: формирование команды изменений – коллектива ключевых сотрудников, которые станут точками опоры и будут транслировать идеи и задачи на более низкие уровни иерархии. «Позиция «я сказал», конечно, хороша, но в данном случае стратегия сотрудничества более эффективна, – поясняет эксперт. – Руководитель должен уметь создавать поле для сотрудничества и модерировать его, уметь слушать и слышать собеседников (причём не только то, что говорят напрямую, но и «между строк»), уметь разрабатывать справедливую оценку вклада участников проекта».
Рассказывая об ошибках, которые могут привести к провалу, Марианна Скабицкая упоминает пренебрежение действительными интересами служб и сотрудников, участвующих в преобразованиях. В качестве иллюстрации предлагает ситуацию: коммерческий директор решает увеличить объёмы продаж определённого вида продукции. «Руководитель продумал систему мотивации, каналы сбыта, ценовую политику и так далее. Приходит к менеджерам и объявляет, что со следующего месяца надо продавать данный товар по более высоким ценам, – обрисовывает картину Марианна Скабицкая. – Что он получает? Конечно, мгновенное сопротивление: «почему именно этот товар и данные каналы сбыта?», «у нас регион такой, что этот товар не пойдёт…», «почему цена такая высокая?» и так далее. В результате часть сотрудников начинает искать лазейки в новой системе, другая – занимает выжидательную позицию, а третья – задумывается об увольнении».
Успешный руководитель должен уметь тонко работать с коллективом и уметь приводить команду к «самостоятельному» правильному решению, что и следует оценить при собеседовании. Наиболее предпочтительно, чтобы описывая свой предыдущий опыт по преодолению негатива в процессе внедрения изменений, кандидат в качестве решения упомянул проведение общего совещания. «Снизить сопротивление в данном случае можно, например, за счёт презентации участникам собрания интересных для развития товаров (с акцентом на нужный товар) и дальнейшей совместной разработки стратегии», – поясняет Марианна Скабицкая. С подобным мнением согласен и Владимир Сметанников: «Руководитель должен суметь организовать работу в группе и командное взаимодействие. Отличной мотивацией для коллектива является сопричастность к принятым решениям, вовлечённость в процесс генерации идей и составления планов. Поэтому стоит уточнить, проводил ли кандидат совместные с подчиненными сессии стратегического планирования и мозговые штурмы. Считает ли он возможным и правильным подход к управлению, при котором сотрудники участвуют в сборе и анализе предварительной информации, могут вносить, защищать и обсуждать идеи, то есть они чувствуют не только сопричастность к происходящему, но и ответственность за результат».
Организация и контроль
Дальнейший этап внедрения изменений – организация процесса и контроль над ходом выполнения поставленных перед каждым сотрудником задач и корректировка отклонений. «Это вполне стандартные для руководителя задачи, и для оценки нужных компетенций в первую очередь необходимо обратить внимание на стиль управления, навыки самоорганизации и тайм-менеджмента», – поясняет Александра Жукова. Кроме того, эксперт кадрового центра «ЮНИТИ» акцентирует внимание на завершающем этапе внедрения изменений. а именно – на подведении итогов и оценке результатов, которых достигла компания, реализовав преобразования. «Среди руководителей есть немало тех, кто крайне эффективен на старте нового проекта, но быстро перегорает в процессе, из-за чего окончание работы пускается на самотёк, – поясняет Александра Жукова. – Однако это недопустимо в проекте по внедрению изменений».
«Анализ эффективности проведённых изменений следует провести в обязательном порядке, причём в максимально формализованном виде, максимально открыто. Параметры оценки должны учитывать и объективную реальность, и субъективный вклад каждого участника этого процесса», – говорит Марианна Скабицкая. Эксперт поясняет, что людям необходимо видеть своё участие в процессе и участие других членов коллектива, причём не только в моральной, но и в материальной плоскости.
Так, по словам Татьяны Пономаревой, оценка эффективности преобразований обязательно должна быть учтена в дальнейшей работе и мотивации сотрудников. Конечно, не всегда получается определить исключительно количественные цели по всем критериям изменений, но чтобы оценка была объективной, необходимо установить хотя бы несколько таких параметров в проекте.
«Оцените, как презентует кандидат итоги своей деятельности по внедрению изменений, проведённому на предыдущем месте работы, – советует Александра Жукова. – Уточните, была ли проведена корректировка мотивационной системы. Обратите внимание, насколько подробно он может рассказать о том, что принёс проект отдельному сотруднику, отделам и всей компании в целом. Сбивчивые ответы и общие фразы, любые «уходы» от темы должны предупредить о том, что кандидат может не довести начатые преобразования до логического конца».
Оценив весь процесс внедрения изменений, надо отметить, что он требует от руководителя широкого спектра компетенций. Поэтому, выбирая кандидата на должность управленца, нужно ориентироваться не только на его стратегическое видение, но и на конкретные навыки управления, которые станут залогом успешной реализации преобразований.