Регулярный опрос сотрудников: необходимый инструмент для победы в «войне за их удержание»

Многие компании регулярно проводят опросы сотрудников с целью выяснения причин, по которым персонал покидает свои рабочие места. К сожалению, если вы зададите сотруднику вопрос «почему вы уходите?» в последний день, вряд ли вы получите своевременную, полезную информацию для предотвращения такого явления как текучесть кадров. Лучшим подходом, который я рекомендую на протяжении уже более 20 лет, является регулярный опрос сотрудников. Также я называю его «удерживающим собеседованием», потому что его нужно проводить еще до того, как появляются первые сигналы о намерении работника покинуть компанию. Такой опрос поможет вам понять, почему сотрудники продолжают работать на вас и какие факторы этому способствуют.

Определение: регулярный опрос сотрудников или «удерживающее собеседование» (stay interview) – это периодический структурированный опрос с глазу на глаз между менеджером и ценным сотрудником, который может уйти. В ходе опроса выявляются, анализируются и стимулируются те факторы, удерживающие сотрудника на рабочем месте, а также минимизируются факторы, которые могут стать причиной ухода ценного и значимого работника.

Ряд преимуществ «удерживающего собеседования»

Ниже перечислены некоторые из причин, почему «удерживающее собеседование» является эффективным инструментом сохранения сотрудников на протяжении многих лет:

• Они стимулируют работника – многим сотрудников нравится сам факт того, что компания демонстрирует заинтересованность в их будущем, а их непосредственные руководители находят время, чтобы посоветоваться и проконсультироваться с ними.
• Персонализированное отношение – в отличие от исследований уровня вовлеченности персонала и многих других инструментов удержания, ориентированных в основном на выявление вопросов, которые волнуют большинство сотрудников, данный подход сосредоточен на одном человеке, на его личности, его желаниях и потребностях.
• Собеседование ориентировано на ключевых сотрудников – с помощью «удерживающих собеседований», проводимых исключительно с вашими ключевыми сотрудниками, которые могут покинуть компанию, вы направляете усилия руководителя (менеджера) в конкретное русло и сводите к минимуму его время, затрачиваемое на действия по удержанию сотрудников.
• Собеседование включает в себя конкретные действия – в отличие от опроса уже уходящего сотрудника, которое только выявляет проблемы, «удерживающее собеседование» помогает обеим сторонам сформулировать меры и действия, которые улучшат рабочий опыт и рабочий процесс, а также помогут устранить источники разочарования и причины, подталкивающие работников к уходу.
• Собеседование не провоцирует излишнюю эмоциональность – такой опрос происходит до того, как сотрудник принял решение об уходе из компании, потому подобное общение проходит без проявления излишних эмоций как со стороны сотрудника, так и стороны его руководителя.
• Руководитель (менеджер) не испытывает дефицита времени – поскольку сотрудник еще не начал поиски новой работы, то у менеджера есть достаточно времени, чтобы быстро выявить проблемные моменты и начать действия по удержанию.
• Акцент на позитивном отношении – опрос (собеседование, беседа) в основном строится на выявлении и укреплении позитивных факторов, то есть тех моментов, которые нравятся сотруднику в его работе. Хотя также затрагиваются и некоторые негативные факторы, тем не менее, на них не заостряется внимание.
• Для таких опросов-собеседований не требуется специальное обучение – большинство менеджеров могут успешно проводить «удерживающие собеседования» без какой-либо специальной подготовки. Фактически, всё, что необходимо менеджеру – это простая инструкция по успешному проведению таких бесед.
• Они не требуют больших затрат – такие неформальные опросы-собеседования не расходуют бюджетные деньги. В большинстве случаев затратами являются только время менеджера и время сотрудника.

20 возможных вопросов для «удерживающего собеседования»

Для таких собеседований нет необходимости в стандартных наборах вопросов. Однако в идеале вы, скорее всего, захотите ограничиться определённым количеством вопросов, чтобы опрос-собеседование продолжался не более часа. Я рассортировал возможные вопросы в четыре категории.

A) Вводные вопросы

1. Подход к сотруднику – подойдите к ценному сотруднику в период, когда он не особо занят, и начните беседу примерно с такой фразы: «Я хочу, чтобы вы знали, что и я, и компания ценим вашу лояльность и ту огромную работу, которую вы проделываете. Если у вас есть несколько минут, я бы хотел пообщаться с вами в неформальной обстановке и обсудить те рабочие моменты и факторы, которые делают вас приверженным и лояльным компании, а также, что еще вы бы хотели обсудить для улучшения ваших рабочих условий и получения максимального удовлетворения от работы».

2. Начало опроса-собеседования – начните беседу с простых вступительных слов: «Спасибо, что вы нашли время для нашей беседы. Вы являетесь одним из наших ключевых сотрудников, и я бы хотел неофициально задать вам несколько простых вопросов, которые помогут мне понять те факторы, которые приносят вам удовольствие и позитивные эмоции от работы в нашей компании. Я также хотел бы задать ряд вопросов в целях выявления проблемных моментов, которые вас расстраивают, не дают полноценно работать и могут стать причиной поиска нового места работы».

B) Определите факторы, которые являются причиной желания сотрудника остаться работать на вашу компанию

1. Позитивные удерживающие факторы – расскажите, какие именно факторы вызывают у вас позитивные эмоции касательно вашей нынешней работы и рабочих ситуаций (в том числе люди, должность, бонусы, суть выполняемой работы, коллеги, руководство и т.д.). Как все эти факторы влияют на ваше решение оставаться в компании как можно дольше? Помогите нам определить те рабочие моменты, которые стимулируют вас и делают более вовлеченным в работу, более лояльным к команде и компании в целом.

2. Причины, о которых вы говорите другим людям – если к вам когда-либо обращался ваш близкий друг или внешний рекрутер с предложением новой работы, не могли бы вы рассказать мне, по каким причинам вы решили остаться работать в нашей компании и какие доводы вы им привели?

3. Фактор «дело всей своей жизни» – ощущаете ли вы, что сейчас занимаетесь «делом своей жизни»? Можете ли вы перечислить те аспекты работы, которые заставляют вас ощущать, что вы делаете «дело всей своей жизни»? (Обратите внимание: это является фактором удержания №1 для ведущих специалистов).

4. Фактор «влияния работы» – Вы ощущаете, что ваша работа имеет значение для компании, что она имеет внешнее влияние на клиентов и окружающий мир? Вы ощущаете, что ваши коллеги ценят ваш вклад и усилия? (Обратите внимание: это является фактором удержания №2 для ведущих специалистов).

5. Фактор максимального задействования – Ощущаете ли вы, что вы полностью задействованы и вовлечены в работу на вашей нынешней должности? Если это так, можете ли вы назвать факторы, которые дают вам такое ощущение? Существуют ли дополнительные моменты, которые мы можем реализовать для того, чтобы более полно использовать ваши таланты и навыки?

6. К вам прислушиваются? Вас ценят? – Прислушиваются ли к вам ваши коллеги и товарищи по команде? Ценят ли они ваши идеи, мысли и решения? Как можно улучшить эту область коммуникаций?

C) Определите позитивные действия, связанные с удержанием сотрудника, которые могут еще больше стимулировать приверженность и лояльность этого сотрудника

1. Эффективное руководство – Если бы вы могли руководить собой, что бы вы сделали по-другому (в руководстве вами)? Что я, как ваш руководитель, в настоящее время не делаю из того, что должен делать по отношению к вам?

2. Позитивные и негативные аспекты – Можете ли вы составить список аспектов или факторов мотивации в вашей нынешней работе: что вам нравится больше? Каких факторов вам больше всего не хватает, если вас, допустим, недавно перевели на совершенно другую работу? Чего вам действительно не хватает из того, что у вас было на предыдущем месте работы? Можете ли вы также составить список нежелательных аспектов или разочаровывающих факторов в вашей нынешней работе, от которых вы бы хотели избавиться? Существуют ли негативные факторы, влияющие на ваш сон, о которых вы постоянно думаете по дороге на работу, и которые вообще вызывают у вас нежелание приходить на свое рабочее место?

3. Работа мечты – Если бы вам предоставили возможность изменить и реорганизовать ваши рабочие обязанности, смогли бы вы составить список ключевых факторов, которые вы включите в описание вашей «работы мечты»?

4. Кем бы вы хотели стать – Вы можете рассказать о ваших ожиданиях от карьерного продвижения? Кем бы вы хотели стать в компании через два года?

5. Сложные задачи – Можете ли вы перечислить самые сложные, но интересные аспекты вашей текущей работы? Можем ли мы предпринять какие-либо действия, чтобы такие сложные задачи были по-прежнему вам интересны?

6. Признание – Можете ли вы вспомнить последнее поощрение или признание вашей результативности, которые поспособствовали увеличению вашей приверженности и лояльности? Какие виды оценки и признания вы предпочитаете, и можем ли мы предпринять какие-либо действия в этом направлении?

7. Внешнее воздействие – Можете ли вы вспомнить недавнее внешнее воздействие на вас со стороны руководителей и лиц, принимающих решения? Стоит ли нам по-прежнему воздействовать на вас таким образом, или необходимо скорректировать такой способ взаимодействия?

8. Обучение, рост и лидерство – Можете ли вы описать ваш положительный опыт в области обучения, развития и роста? Как мы можем улучшить это направление? Сотрудника также необходимо спросить о том, хочет ли он возложить на себя руководящие, лидерские обязанности. Если да, то каковы его ожидания, график работы и заинтересованность в таком предложении?

D) Определите возможные мотивы, которые могут привести к тому, что сотрудник будет рассматривать вариант ухода из вашей компании

Мотивы (триггеры) или повторяющиеся действия или ситуации, которые подталкивают лояльных сотрудников думать о поиске новой работы.

1. Определите возможные мотивы и факторы, подталкивающие к уходу – Если бы вы начали рассматривать вариант ухода из компании, скажите, какие мотивы или негативные факторы могли бы подтолкнуть вас к такой мысли? Пожалуйста, опишите их с точки зрения как вашей работы, так и компании в целом.

2. Последние действия или ситуации, которые вас разочаровали и расстроили – вспомните, чем вы были обеспокоены или расстроены в течение последних 12 месяцев касательно вашей работы и рабочих обязанностей. Можете ли вы перечислить те факторы, которые наиболее этому поспособствовали? Объясните мне, что в итоге произошло, и как можно это разрешить и устранить?

3. Влияние других сотрудников – Если вы общались с другими сотрудниками, которые обдумывают вариант ухода из компании, или уже ушли из неё, были ли их причины и мотивы достаточно вескими для вас, были ли вы согласны с ними? Если это так, можете ли вы перечислить эти причины и мотивы и рассказать, почему они показались вам оправданными для принятия решения об уходе?

4. Мотивы вашего ухода с предыдущих мест работы – Каковы были основные мотивы вашего ухода с двух последних мест работы? Существуют ли такие факторы, существовавшие в ваших предыдущих компаниях, с которыми вы ни за что не хотите столкнуться и испытать снова в нашей компании?

4 возможных формата проведения «удерживающего собеседования»

Если вы знаете, почему отдельный сотрудник предпочитает остаться работать на вашу компанию, то сможете усилить факторы его удержания. И если вы заранее знаете, какие факторы могут подтолкнуть его к мысли об уходе, вы можете попробовать сделать так, чтобы эти факторы не возникли. Итак, вы приняли решение о проведении регулярных опросов или «удерживающих собеседований». Примите во внимание, что их можно проводить в четырёх возможных форматах в зависимости от ситуации.

1. Личная беседа с непосредственным руководителем – руководитель может задать вопросы отдельным сотрудникам во время личной беседы. Это очень мощный инструмент коммуникации и самый эффективный формат проведения опроса. Допустимые альтернативы включают беседу по телефону или с помощью программы Skype.

2. Личная беседа с представителем отдела по управлению персоналом – в случаях, когда руководитель не изъявляет желания проводить беседу или сам является частью проблемной ситуации, тогда на помощь приходит кадровик. Специалисты по управлению персоналом – это опытные интервьюеры, могущие получить более точные и информативные ответы.

3. Анкеты / опросники для сотрудников – выбранным сотрудникам по электронной почте можно разослать анкету (опросник), содержащую описанные выше вопросы. Такой формат подходит для удаленных работников или сотрудников, работающих посменно.

4. Фокус-группа, охватывающая небольшую группу сотрудников – используя данный формат, вы можете опросить группу выбранных сотрудников, работающих на смежных должностях, чтобы выявить факторы их удержания и факторы, которые могут подтолкнуть их к уходу из компании. Помните о том, что не стоит слишком обобщать информацию, полученную в результате группового опроса.

Дополнительные вопросы и действия в процессе проведения «удерживающего собеседования»

Данный раздел содержит дополнительные аспекты, проблемы и ключевые вопросы.

• Периодичность проведения — «удерживающие собеседования» проводятся время от времени по заранее составленному графику: обычно раз в год, когда нет большой рабочей загрузки. Лучше всего беседовать со всеми ключевыми сотрудниками примерно в одно и то же время, чтобы вы могли скоординировать и реализовать совместные действия одновременно. Проведение таких бесед-опросов реже одного раза в два года может быть проблематичным в условиях высокой текучести кадров. Для новых сотрудников, которые могут быстро покинуть компанию, такие собеседования стоит проводить через четыре и через восемь месяцев.
• Как справиться с возможным нежеланием и даже сопротивлением — если какой-либо сотрудник никогда ранее не участвовал в «удерживающем собеседовании», то он может проявлять определенные признаки беспокойства, нежелания и даже сопротивления. Это происходит потому, что сотрудник не привык обсуждать свои рабочие мотиваторы и демотиваторы. Типичная реакция, с которой вы можете столкнуться, включает обеспокоенность сотрудника тем, что вы ставите под сомнение его лояльность, ему некомфортно обсуждать свои личные чувства и ощущения, у него нет достаточно времени для подготовки к беседе, а также сам факт организации собеседования с руководителем может его весьма расстроить.
• Кого выбрать для «удерживающего собеседования» — не нужно привлекать к этому всех сотрудников; выберите только тех работников, которые могут испытывать негативные эмоции или подвергаться нежелательному воздействию и давлению, на основе своего собственного анализа текучести кадров и причин ухода сотрудников. Если вы считаете, что тот или иной сотрудник может покинуть компанию в течение года – это ваш «клиент».
• Что делать, если выявленные проблемы кажутся неразрешимыми — в некоторых, довольно редких случаях такие опросы-собеседования выявляют проблемы и вопросы, которые не могут быть быстро решены непосредственным руководителем. Следует проконсультироваться со специалистами по управлению персоналом. Если проблема не находит своего разрешения и в результате такой беседы сотрудник принимает решение покинуть компанию, потребуется долгосрочный «план замены», а также краткосрочный план ликвидации возникшей ситуации.
• Разработайте инструментарий для проведения «удерживающих собеседований» — специалист по управлению персоналом должен взять на себя ответственность за разработку эффективного подхода по проведению таких бесед руководителями. Используйте все доступные инструменты, поскольку они дают менеджерам самостоятельный выбор, что именно применять в той или иной ситуации. Инструментарий должен включать список желательных и нежелательных действий и вопросов, а также часто задаваемые вопросы и ответы, плюс список вопросов, стимулирующих сотрудников остаться, и список действий по их удержанию. Все эти инструменты должны быть доступны руководителям (менеджерам) для улучшения рабочих условий сотрудников и минимизации возможных рисков, подталкивающих людей к уходу.
• Обдумайте сопутствующие и последующие действия по удержанию — большинство компаний, которые широко используют «удерживающие собеседования», должны также рассмотреть вопрос о проведении собеседований через несколько месяцев после ухода сотрудников. Такие «отложенные собеседования» зачастую обнаруживают реальные причины ухода ключевых сотрудников. Повторный рекрутинг является еще одним важным инструментом, достойным внимания кадровиков. А сам рекрутинг – это ещё и действия по периодическому обращению к ключевым сотрудникам с целью полного пересмотра их рабочих условий для того, чтобы предложения внешних рекрутеров не смогли заинтересовать их больше, чем ваше предложение.

Заключительные мысли

Концепция «удерживающего собеседования» весьма проста. Вы должны периодически контактировать с ключевыми сотрудниками, чтобы понимать причины их решения работать на вас и свести к минимуму все те факторы, которые их демотивируют и приводят к мысли об уходе из вашей компании.

Если вы являетесь руководителем и считаете, что подобные опросы-собеседования не имеют смысла, но в то же время хотите выиграть «войну за удержание своих сотрудников», то я вас расстрою: лучшие работники не будут оставаться в вашей компании в течение долгого времени, если вы, с вашей стороны, не будете предпринимать никаких действий.

Удержание сотрудников – это весьма насущная проблема, потому что мы живем в мире, в котором любой ценный сотрудник может моментально среагировать на негативную эмоцию или высказывание руководителя в его адрес и сразу же начать поиск новой работы буквально нажатием одной кнопки на смартфоне. «Удерживающее собеседование» представляет собой сочетание действий по управлению взаимоотношениями с клиентами и маркетинговые исследования. Используя данный подход, специалист по управлению персоналом может сделать действия по удержанию сотрудников функцией на основе управляемых данных.

Проведению «удерживающего собеседования» легко научиться, кроме того, оно весьма и весьма эффективно, поскольку любой руководитель в состоянии значительно снизить текучесть кадров и сэкономить огромное количество денег за счет применения этого простейшего и недорого инструмента.