Гении на вырост

Подробности

Рубрика: Главное

17.05.2007 05:42

Как обнаружить, вырастить и мотивировать талантливого HR-специалиста
Ирония судьбы заключается в том, что директора по персоналу тратят массу усилий и времени на развитие скрытых и явных дарований у сотрудников своей организации, но при этом совершенно теряются, когда речь заходит об аналогичной работе внутри собственного подразделения. Может быть, вместо того чтобы покупать «золотых» HR-специалистов, стоит оглянуться вокруг и среди своих же коллег найти тех, кто вам необходим для решения бизнес-задач.

[ Мария Тихонова, руководитель учебного центра компании «Инком-недвижимость» ]

Бурное экономическое развитие последних лет подстегнуло многих россиян сделать молниеносную карьеру, дало им возможность сменить сферу деятельности и погрузиться в пучину проб и ошибок, дабы потом стать профессионалами своего дела. В этом смысле ничем не отличается и сфера HR - люди приходили сюда с разными способностями, образованием и целями. С годами они стали знатоками, удовлетворили свои амбиции, и сейчас для них пришло время обратить внимание на талантливых звезд внутри своего HR-департамен-та - именно на них будет лежать задача обеспечить будущее процветание компании.

Вообще же понятие «HR-та-лант» многие специалисты видят в едином ключе. Так, для Надежды Сладковой, директора по корпоративному развитию компании «Миэль», талант - это природная способность, помноженная на колоссальный труд. «Обобщенный портрет талантливого эйчара будет, скорее всего, состоять из таких качеств, как чутье на людей, сформированная интуиция, высокая толерантность, отличные коммуникативные навыки, прогностическое мышление», -объясняет она. Для Ирины Тихоновой, директора по персоналу компании «Экко-Россия», даровитый эйчар должен обладать способностью создавать новые ценности, выстраивая из хаоса бизнес-процессов и устаревших корпоративных традиций авторское решение.

До сих пор HR не считался престижным направлением для людей, мечтающих о головокружительной карьере. По словам Питера Чиза, директора департамента по оценке персонала компании Accenture, в отделы по управлению персоналом традиционно берут людей, просто обладающих навыками социального общения. «Действительно, такие умения немаловажны, но компаниям требуются работники с аналитическими способностями, которые на лету схватывают финансовую сторону бизнеса. Они должны видеть влияние, которое оказывает инвестиционная политика работодателя на дальнейшее развитие всей организации», - добавляет он. С Чизом отчасти согласна и Ирина Тихонова. Ей грустно видеть HR-директоров, которые, по сути, превратились либо в распорядителей-администраторов, либо в «корпоративные мухобойки», сконцентрированные на решении повседневных задач.

Если сфера HR становится теми воротами, которые открывают путь к карьерному росту, то компании просто обязаны строить на этом свою политику привлечения талантливой молодежи. Тим Миллер, директор департамента по персоналу банка Standard Chartered, прекрасно представляет себе, кого именно он хотел бы видеть среди своих коллег в HR-команде. «Мне нужны люди, понимающие коммерческую подоплеку среды, в которой они работают. Это сотрудники, которых обуревает жажда расчетов и поиска информации, - объясняет он. - Но и этого мало. Мои люди должны чувствовать себя игроками. Я хочу, чтобы они были не просто деловыми партнерами, но стали частью управленческой матрицы».

Талант как актив компании

Даже если у вас есть совершенно четкое представление о том, кто такие HR-таланты, далеко не факт, что вам удастся найти их в достаточном количестве, да еще и привлечь к выполнению задач, от которых зависит существование большинства организаций. Как выразился один специалист по подбору персонала, «никто не сомневается в существовании истинных мастеров в области HR, но чтобы отыскать их, придется стоптать не одну пару сандалий».

Стремление направить деятельность HR-сотрудников в общее бизнес-русло не является чем-то новым. Компании пытаются следовать этой тенденции уже второй десяток лет. Толкование или сущность понятия «HR-талант» не изменились, все дело в среде, окружении, в котором приходится работать эйчарам.

Шон Тайсон, профессор кафедры человеческих ресурсов Cranfield School of Management, указывает на три вещи, кардинально переменившие HR-кли-мат во всем мире в последние годы. Это макроэкономические перемены, связанные с переходом от производства товаров к оказанию услуг, влияние новых технологий и аутсорсинга, изменения в трудовом законодательстве. Кроме того, компании, специализирующиеся на сфере услуг, окончательно осознали, что именно люди являются тем ключевым конкурентным преимуществом, которое может вывести их в абсолютные лидеры.

В условиях меняющейся бизнес-среды HR-директора просто обязаны понимать суть проводимых коммерческих операций. Следующим этапом является развитие подобных умений и навыков у коллег по всему HR-цеху.

Наиболее престижные работодатели получили возможность абсолютно четко сформулировать свое понимание HR-таланта и того, каких именно людей им хотелось бы видеть на высших HR-позициях. Например, в компании British Telecom есть подробный портрет специалиста отдела персонала, в который включены все обязательные для него навыки. Причем чем выше должность, тем более разветвленной становится эта модель.

Наибольшую важность для эйчара в настоящий момент представляет общее понимание коммерческого курса компании. «В первую очередь он должен думать как бизнесмен, - уверен Алекс Вильсон, директор по персоналу BT. - Если HR-специа-листы не осознают рыночную позицию компании и принципы получения прибыли, то, как бы ни старались, они не смогут принести пользу бизнесу». Помимо этого, деятельность HR-отдела в BT можно условно поделить на три направления. Первое - деловые услуги, например, работа с поставщиками. Второе - планирование преемственности и производственных отношений. Третий вектор деятельности -разработка идей и инициатив, которые бы выделили положительные особенности организации в ряду конкурентов.

Волшебная шкатулка

Как и во всех случаях, связанных с управлением талантливыми кадрами, выбор компании сводится к двум вариантам: приобретение нужного человека с уже наработанными навыками или взращивание гениев в собственных рядах. Выбор отдельных организаций во многом определяется тем, в какой именно части экономической цепочки они находятся.

К примеру, сеть супермаркетов Sainsbury’s, которую затронули глобальные изменения, обратилась за опытом в сфере HR к внешним специалистам. «Ценных HR-работников в настоящий момент очень мало, -утверждает Джейн Басли, начальник департамента развития розничной торговли. - Есть, конечно, люди, которые годика через три дорастут до действительно серьезных должностей. Но это только в перспективе. Поэтому сейчас на самые высокие посты нам приходится нанимать специалистов, которые уже доказали свою состоятельность. Нам нужны люди с опытом внедрения изменений».

В «Миэль» также произошла реорганизация, коснувшаяся и HR-подразделения. Не все сотрудники остались в компании: для кого-то новые задачи оказались слишком сложными, кому-то не хватило компетенции. «В данный момент, - рассказывает Сладкова, - мы сделали ставку на привлечение «свежих голов». В течение года HR-подразделение пополнилось новыми интересными сотрудниками, которых мы подбирали с учетом потенциала развития, возможностью строить свою карьеру внутри компании».

Альтернативой покупки «чужих» HR-талантов выступает схема воспитания собственных подкованных HR-кадров. Например, Марк Рейд из компании Diageo клятвенно заверил нас, что из менеджеров по продажам получаются превосходные специалисты по подбору персонала.

В Accenture также любят переквалифицировать своих линейных консультантов в HR-специалистов. «Таким образом мы получаем работников, которые смотрят на HR под другим углом - с точки зрения наемных работников», - объясняет Джулия Харви-Лиддел, глава департамента по найму персонала компании в Великобритании и Ирландии.

Если вы фанат идеи, что талантливый человек остается талантом независимо от того, кем он работает, то перемещение людей с одних позиций на ключевые места в сфере HR может стать идеальным решением проблемы управления талантами. Но многие HR-директора и аналитики настаивают на том, что подобные действия могут быть лишь частью процесса распределения талантов, а не единственным решением.

Марк Рейд, к примеру, утверждает, что успешная работа на поприще HR возможна исключительно при наличии специальных навыков и умений. Джен Паркинсон, совсем недавно назначенная на пост HR-директора муниципальной городской службы Gateshead Borough Council, несмотря на полное отсутствие опыта в этой области, также уверена, что профессиональная база в таком деле абсолютно необходима. Она считает, что по мере того как HR-со-трудники поднимаются по карьерной лестнице, им приходится абстрагироваться от текущих процессов и мероприятий, но они все равно обязаны сохранять в себе понимание того, что они работают с людьми.

Паркинсон, как и Миллер из Standard Chartered, перед тем как занять текущую должность, прошла извилистой карьерной тропинкой. Она получила диплом MBA и работала менеджером в системе здравоохранения, откуда ее и перевели в HR-отдел Gateshead без какой-либо подготовки. Миллер же начинал с преподавательской деятельности, потом занимался продажами и маркетингом, и лишь после этого попал в HR. Теперь он отвечает сразу за три направления - HR, управление имуществом банка общей стоимостью $2 млрд и работу в административно-хозяйственном департаменте.

Ирина Тихонова уверена, что результативным HR-спе-циалистом может стать любой менеджер с развитым эмоциональным интеллектом, для которого сфера управления персоналом окажется в достаточной степени интересной. «В моей практике не единичны случаи, когда эйчарами становились профессиональные педагоги из высшей школы, а также линейные менеджеры розничного бизнеса», - поясняет она.

Что интересно: вместо того чтобы выбирать будущих HR-специалистов из сотрудников других отделов, многие работодатели стали развивать деловые навыки эйчаров, привлекая их к обычной работе с клиентами. Причем такой опыт считается непревзойденным средством развития HR-таланта. Подобной схемы придерживаются в Sains-bury’s. «HR-менеджеры могут проводить целые дни, работая с клиентами, если им так нравится, и мы рассчитываем извлечь из этого приличную выгоду, -рассказывает Басли. - Правда, чем выше люди поднимаются по карьерной лестнице, тем сложнее им спускаться до уровня обычного клерка с одной лишь целью - ознакомиться на деле с жизнью компании».

Естественно, существует риск того, что, вырастив талантливых HR-специалистов и отправив их набираться опыта в клиентскую среду, компания потеряет ценные кадры. Эйча-рам может понравиться на новом месте, и возвращаться в родные HR-пенаты они категорически откажутся. По мнению Миллера, такой вариант развития событий стоит принимать во внимание. «Нам следует рассматривать человеческий талант как часть активов компании, не стоит тихо взращивать и лелеять его в тепличных условиях», - настаивает Миллер. Он вспомнил историю одной из своих коллег, которая пришла в HR из сферы банковского обслуживания: «Она проработала у меня два года, а затем стала руководителем группы по корпоративным связям. Может быть, она и вернется в HR, но даже если этого не случится, я не буду лить слезы, оплакивая невосполнимую потерю, ведь компания в целом от этого только выиграла».

Взгляд изнутри

Компания Diageo: ТАЛАНТ В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ ОСТАЕТСЯ ТАЛАНТОМ

Для того чтобы программа управления талантами в HR-сфере работала успешно, нужно четко видеть конечные цели. Марк Рейд, старший вице-президент компании Diageo, прекрасно осознает значимость талантливого HR-руководителя для такой гигантской компании. «Речь идет о первоклассных мастерах, способных слить воедино кусочки разноплановой мозаики, чтобы результат оказался намного ценнее, чем весомость отдельных фрагментов. Именно к этому мы стремимся», - говорит он.

Рейд выделил четыре качества, необходимых для характера HR-специалиста: коммерческая направленность; лидерские способности - умение в нужный момент жестко отстаивать свою позицию или идти на уступки; устойчивость - умение быть гибким и подстраиваться под изменения ситуации; толерантность - понимание людей и того, что ими движет.

За последние семь-восемь лет специалисты с такими навыками попадали в Diageo в основном в ходе слияний или поглощений. «Мы просеивали таланты и отбирали только лучших. В итоге мы стали обладателями нескольких поистине бесценных кадров», - делится Рейд. Однако внутренняя атмосфера компании постепенно меняется. Теперь Марк Рейд уверен, что таланты нужно воспитывать внутри самой организации: «Мы все чаще переходим от приобретения кадров к развитию собственных сотрудников».

Ежегодная оценка персонала и кадровые перестановки являются залогом планирования преемственности в HR в рамках всей компании. И все же Рейд настаивает, что талантливые эйчары вовсе не обязательно должны воспитываться с нуля внутри HR-структуры. Он даже разработал программу поиска потенциальных кандидатов на высокие позиции в HR-сфере, которые работают в совершенно других областях. Ему уже удалось перевести шесть человек из других отделов в свой лагерь.

Банк Standard Chartered: РОДНЫЕ ТАЛАНТЫ

В банке Standard Chartered не существует проблемы развития эйчаров. Руководство гордится своими успехами по взращиванию юных HR-талантов. Питер Хэтт является как раз тем сотрудником, который подтверждает эти слова. В свои 27 лет Хэтт до сих пор считается в HR новичком. Начинал он с позиции консультанта в Arthur Andersen и считает эту должность превосходной стартовой площадкой. «Я научился концентрироваться на нуждах клиентов и заказчиков. Эти навыки мне очень пригодились, ведь, несмотря на то что сейчас в Standard Chartered я работаю внутри компании, у меня все равно есть клиенты, и я тоже стараюсь помочь им в решении их проблем».

Подход банка к развитию талантов основывается на помещении своих воспитанников в сложные реальные условия, требующие немедленного принятия решений, только так можно отточить навыки и выработать уверенность в себе. Именно по этой причине, проработав в банке один год, Питер Хэтт оказался в Южной Корее, где должен был участвовать в интеграционном проекте. После того как его начальник пошел на повышение, Питер одним махом оказался в роли ответственного за HR-мероприятия в составе интеграционной группы. «Опыт оказался бесценным, я здорово расширил свой кругозор и ничуть не переживал, что меня выдернули из привычных комфортных условий», - рассказывает Хэтт. Вернувшись в Великобританию, Питер Хэтт занялся вопросами управления человеческими ресурсами во всем их разнообразии. Однако работа в HR, видимо, уже не приносит Хэтту той радости и стимула, которые должно дарить любимое занятие. Вот его слова: «Есть масса вариантов ухода из HR, и если я хочу добиться высокого поста в банке, мне следует набраться опыта по самым разным направлениям нашей деятельности, включая коммерческую составляющую бизнеса».

Компания «Русское море»: СПОСОБНЫЕ КАРЬЕРИСТЫ

Мнение, что в HR идут люди, которые не стремятся к карьерным победам и не обладают профессиональными амбициями, неверно. Яна Ковтуновская, руководитель отдела персонала компании «Русское море», уверена, что для талантливого эйчара карьера не просто спутница, а неотделимая часть жизни. Идеальным вариантом для развития HR-специалиста будет ситуация, когда он приходит в небольшую, но при этом динамично развивающуюся компанию. Сначала у него будет мало обязанностей, ведь штат организации небольшой. Со временем, когда компания начнет набирать обороты и активно развиваться, перед ним встанет выбор - оставаться на месте или двигаться вперед, либо начинать осваивать другие функции, достигать поставленных задач и целей. «Ситуация, когда эйчар повышает уровень своего образования, берет на себя ответственность за развитие новых направлений в HR-отделе, свидетельствует о том, что это талантливый, амбициозный, профессионально развивающийся специалист», - добавляет Ковтуновская.

Она подчеркивает, что HR-менеджер должен хорошо знать специфику бизнеса компании, в которой он работает. Ему необходимо быть в курсе основных игроков на рынке, четко осознавать положение компании в конкурентной среде, понимать необходимые для идеального кандидата профессиональные знания и умения, личностные и психологические особенности. По словам Ковтуновской, талантливые эйчары могут прийти в профессию из разных сфер бизнеса, но при поиске такого специалиста нужно обращать внимание на цели, которые преследует компания. Чаще всего основное требование при отборе менеджеров по персоналу - опыт в той сфере бизнеса, в которой работает компания. Но всегда ли это оправданно? Талантливому эйчару потребуется совсем немного времени, чтобы разобраться в специфике компании, ознакомиться с рынком, ведь основным критерием будет мотивация достижения успеха.

Мария Тихонова, руководитель учебного центра компании «Инком-недвижимость»

Талантливый HR-специалист – какой он?

Если задать этот вопрос руководителям компаний, то ответы будут в основном такими: чтобы разбирался в людях, знал технологии в своей области, любил людей. Некоторые еще хотят, чтобы он был порядочным человеком. Что же здесь специфического для HR? Разве не нужны такие качества каждому руководителю или специалисту, работающему с клиентами?

В любом социуме есть как таланты, так и люди с грамотно выстроенной самоподачей, развитым умением преодолевать организационные препятствия для продвижения себя и своих идей. Циничные западные менеджеры именно их и называют талантами, поскольку такие люди могут сделать в организации то, чего не могут другие. Получается, что вопрос таланта, когда он ставится в рамках корпорации, – это не вопрос чистоты определения, а вопрос идеологии – какие люди нам нужны. В одной организации требуются пробивные, фонтанирующие идеями, в другой – исполнительные, стремящиеся к высокому качеству выполняемой работы.

Я считаю, что талант – это результат целенаправленного раскрытия способностей. Что невозможно без любви к своему делу. Приверженность профессии, осознанное стремление добиваться в ней результатов, успешно решать сложные задачи – все это выдает даровитого эйчара.

Как можно развивать талант эйчаров?

Раскрытию любого таланта, и особенно в HR-сфере, более всего способствует рост личностной зрелости, осознание своих сильных и слабых сторон, а также четкое представление профессиональных целей. Эта работа – по осознанию себя и построению профессиональных целей – может быть сделана в тренинге, в коучинге, в общении с опытным наставником. У любого талантливого человека в памяти есть образ учителя, наставившего на путь истинный, а иногда даже просто показавшего его.

В Учебном центре нашей компании талантам помогает развиваться специально созданная среда. Вот основные ее черты:
 1) сходные профессиональные ценности у членов коллектива;
 2) обмен опытом и взаимное обучение;
 3) наличие наставника;
 4) регулярное повышение квалификации как внутри коллектива, так и во внешних организациях;
 5) поручение сложных проектов, несущих вызов профессиональному мастерству но находящихся при этом в зоне ближайшего развития профессионала;
 6) положительное подкрепление успехов и модели поведения, транслирующей профессиональные ценности коллектива.

Нахождение в такой среде способствует профессиональному росту, повышает удовлетворенность работой и жизнью. Человек со временем берется за такие проекты, о которых пару лет назад и подумать не мог.

Можно ли найти талантливого HR-специалиста в других сферах бизнеса?

Я сторонник подбора людей, целенаправленно работающих в профессии - от получения профессионального образования до осознания себя в профессии. Однажды мне рассказали об обиженном бизнес-тренере, который пришел в профессию со стороны. «Почему людей без специального образования считают вторым сортом?» - вопрошал он. Мой ответ на этот вопрос очень простой: да, так и есть, вы всегда будете хуже. Потому что не хотите вложить время и силы в качественное образование по выбранной деятельности. Ваша биография говорит о вашей неготовности к полной профессиональной самоотдаче. Талантом здесь не пахнет. Пахнет притяжением к модной должности, надеждой на большие деньги. Это не та мотивация, которая формирует настоящих профессионалов.

А брать эйчаров со стороны или выращивать внутри компании - вопрос корпоративной культуры и состояния кадрового рынка. Например, специалистов по оценке персонала достаточно сложно взять со стороны. На рынке их мало, поэтому таких проще вырастить из толковых менеджеров по подбору персонала. Тренера же растить долго и рискованно - проще взять готового с рынка, а потом дорастить.