Британские бизнес-школы Cass Business School и Cranfield Management School выделили четыре типа вовлеченности сотрудников

Подробности

Рубрика: Главное

16.02.2012 02:52

Автор: Дэвид Вудс

Новое международное исследование вовлеченности персонала, работающего в многонациональных компаниях (МНК), выделило четыре различные сферы вовлеченности, а также факторы, которые их обуславливают.

Исследование, проведенное американским Обществом по управлению персоналом (SHRM), голландским университетом Тилбурга и британскими бизнес-школами Cass Business School и Cranfield Management School, установило следующие области вовлеченности:

1. Сотрудники с высоким уровнем участия в структуру рабочих обязанностей являются большими энтузиастами своей работы, но далеко не всегда упорно трудятся.
2. Сотрудники, которые демонстрируют взаимодействие в структуре своей организации, всячески подчеркивают свою любовь к компании, являются своеобразным лицом бренда фирмы, но, как было указано выше, это не всегда приводит к увеличению производительности.
3. Сотрудники с высоким уровнем участия в стиль и характер своих рабочих обязанностей обычно заинтересованы своим собственным развитием, они инициативны, но не всегда лояльны к своей компании.
4. Сотрудники, демонстрирующие вовлеченность в стиль и характер работы организации, являются активными в определении проблем и дальнейшем предложении путей их решения для компании, но, опять же, они не всегда питают к компании огромное уважение и не всегда к ней лояльны.

За период 2009-2011 ученые изучали четыре многонациональные компании, включая компании GKN, AkzoNobel, и Tesco HSC в Великобритании, Нидерландах, Индии и Китае.

По результатам исследований был сделан вывод, что именно конкретные аспекты и нюансы управления деятельностью компании и обуславливают такие типы взамодействия. Таким образом, компании имеют возможность принять взвешенное решение относительно направленности и приоритетов их системы управления деятельностью, основываясь на том типе вовлеченности сотрудников, которого они стремятся достичь, и, конечно же, принимая во внимание тот рынок и ту среду, в которой они работают.

Например, работодатели, работающие на «узких» рынках труда с недостаточным количеством специалистов, скорее будут поощрять участие в структуре работы и организации – ту лояльность, которая будет им помогать поддерживать строгую иерархию работы персонала. Результаты исследований говорят о том, что именно по данной причине в Китае и Индии для потенциальных сотрудников крайне желательна направленность в сторону вовлеченности в стиль работы организации.

Работодатели, действующие на рынках труда с большим количеством квалифицированного персонала, будут стремиться поощрять вовлеченность в стиль и характер рабочих обязанностей и организации в целом. Таким образом, их сотрудники мотивированы на достижение наилучших результатов. Исследование показало, что на рынках труда в Великобритании и Нидерландах, которые соответствуют данному описанию, вовлеченность в стиль работы наиболее высоко оценивается работодателями.

Вероника Хоуп-Хейли, профессор в области стратегического управления трудовыми ресурсами бизнес-школы Cass Business School, отметила: «"Участие" в стиле и режиме работы – иными словами, рабочая активность – весьма полезна с точки зрения дальнейшей результативности и производительности. С другой стороны, вовлеченность в структуру самой работы – энтузиазм по отношению к своей должности и компании в целом – помогает создать более благоприятную рабочую атмосферу, которая вполне может предотвратить отток персонала и прочие негативные рабочие моменты. Все зависит от того, чего вы хотите достичь. Также это зависит и от рынка труда, на котором вы работаете».

По результатам исследований было установлено, что сотрудники, считающие свою рабочую нагрузку достаточно высокой, обладают более низким уровнем участия в структуре работы организации. Тем не менее, определенный прессинг со стороны компании для увеличения производительности труда или же работа, которая требует большой эмоциональной отдачи, ассоциируются с более высоким уровнем вовлеченности в стиль выполнения рабочих обязанностей и в стиль работы организации. Как результат – сотрудники более активны, но не всегда позитивно относятся к своей работе и компании в целом.

Сотрудники, высоко ценящие принципы справедливости по отношению к процессу управления эффективной деятельностью, обладают самым высоким уровнем вовлеченности в структуру своей работы и организации (они являются огромными энтузиастами и поклонниками как своей работы, так и работы самой компании), но они не вовлечены в стиль и характер работы, поскольку не являются слишком активными работниками.

Аналогичным образом в процессе управления эффективностью деятельности компании наличие ряда ожидаемых результатов, которые ценятся самими сотрудниками (например, продвижение, обучение, бонусы и премии) относилось ко всем типам вовлечения сотрудников, за исключением типа вовлеченности в стиль работы организации.

Когда сотрудники были вовлечены в постановку глобальных целей как части процесса, они продемонстрировали более высокую вовлеченность в структуру работы самой организации. Это наталкивает на мысль, что сотрудники будут проявлять больший энтузиазм по отношению к своим рабочим обязанностям и компании, если они будут участвовать в постановке своих собственных целей в пределах занимаемой ими должности.

Что касается атмосферы на рабочем месте и характера работы, связанных с получением дополнительных поощрений и преимуществ, а именно, больше одобрительных отзывов, больше автономности в работе, возможность обучения и развития, разнообразие рабочих задач – все эти аспекты относятся ко всем типам вовлеченности сотрудников.

Предоставление дополнительных поощрений и преимуществ в виде социальных пакетов, поддержки со стороны непосредственных начальников, коллег и руководителей также относится ко всем типам вовлеченности сотрудников.

Методология исследования включала в себя два типа сбора данных: качественные полуструктурированные интервью и фокус-группы (с участием 42 менеджеров по персоналу и менеджеров предприятий) и онлайновый анкетный опрос. Респонденты, участвующие в опросе, должны были хотя бы один раз в жизни принимать участие в процессе управления деятельностью предприятия, а также понимать и выполнить онлайновый анкетный опрос на английском языке.

Итого, в результате рассылки 1268 приглашений к опросу было получено 964 ответов, показатель отклика составил 76%. При изучении демографических показателей полученных ответов, следует отметить, что в данном опросе приняли участие преимущественно специалисты-профессионалы и менеджеры среднего звена управления.

Исследование было проведено Вероникой Хоуп-Хейли, профессором бизнес-школы Cass Business School при лондонском университете City University; доктором Элейн Фарндейл и профессором Марком ван Вельдховеном из университета Тилбурга; профессором Клер Келлихер из бизнес-школы Cranfield School of Management. Финансовая поддержка – Общество по управлению персоналом (SHRM).