Мое внимание привлек датский сериал «Борген» (Замок), скорее я был заинтригован тем, как в сериале была показана сложная задача, стоящая перед премьер-министром, когда ей пришлось обсуждать вопросы по внедрению изменений в политический курс. Она столкнулась с политической торговлей, человеческими слабостями, неожиданными последствиями и борьбой за свои идеи. Реальность практически не имела ничего общего с её программой.
Вы и сами это знаете, исходя из реальности, существующей в ваших собственных компаниях. Потому-то это и не очень удивительно, что 70% запланированных изменений, а точнее их первоначальные цели, терпит фиаско. Наш опыт показывает, что члены совета директоров и топ-менеджмент обычно весьма заинтересованы в методике внедрения изменений и тех процедурах, которые собственно и инициируют эти изменения. Конкурирующие компании доказывают друг другу, что именно их пошаговая методика является лучшей. Члены совета директоров постоянно ищут рациональные, толково изложенные планы, которые гарантируют желаемые результаты от кампании по внедрению изменений.
Изменения трактуются как постоянные, хотя иногда нежеланные, составляющие нашей ежедневной жизни. Было написано огромное множество трудов на тему того, как мы можем справляться и управлять изменениями, причем как на персональном, так и на корпоративном уровне.
При поиске в Гугле словосочетание ‘Managing Change’ (управление изменениями) выдает около 21 400 400 страниц, посвященных техникам управления этим процессом. Интересно то, что если вы введете в поисковую строку фразу ‘Why Change Fails’ (почему изменения терпят фиаско), то количество страниц возрастет до 416 000 000! Таким образом, недостатка знаний, опыта и стратегий, которые могут помочь вам разгадать вашу корпоративную загадку, не наблюдается.
Почему же, при наличии всей этой информации, а также немалого количества консультационных центров, которые предлагают свою поддержку и содействие, найти волшебный рецепт для решения этого вопроса все равно трудно?
Изменения в бизнесе – это всегда изменения в системах человеческих отношений внутри организаций. Организации состоят из добровольно работающих людей, которые рационально или иррационально принимают решения о способах и направлениях ведения бизнеса. Вот почему мы сталкиваемся с непредусмотренными последствиями, негибкостью и беспорядком во время процесса изменений. Любой толковый специалист по внедрению изменений скажет вам о том, что процесс этот довольно тяжел. Нам необходимо осознать то, что наши упорядоченные и структурированные планы, оснащенные необходимыми стабилизирующими механизмами, на самом деле не являются этими самими изменениями. Зачастую мы оказываемся вовлеченными в этот процесс, когда организации уже сражаются с последствиями таких инициатив по внедрению изменений. Чаще всего это происходит после запуска программы по трансформации бизнеса при поддержке крупных консалтинговых компаний, которые в результате не оправдывают ожиданий.
На нашем опыте большинство подходов к процессу изменений заключается во внедрении аккуратных, логических и структурированных процессов в организации со сложной и неупорядоченной структурой. В каждой организации сложилась своя собственная рабочая атмосфера и порядок выполнения работы, которые обязательно должны браться во внимание.
Процессом управления сложно управлять, но его можно направлять. Это все же своего рода искусство, потому организациям может потребоваться содействие экспертов по вопросам внедрения изменений, которые смогут помочь им пройти весь этот непростой путь.
Изменения начинаются с каждодневного общения работников в организации. После окончания процесса изменений обратите внимание: изменилось ли общение сотрудников или осталось прежним? Наша основное предложение заключается в том, что успешное радикальное оздоровление организации, реорганизация или слияние требует изменений фактически в самой ДНК организации. Мировоззрение, поведение, привычки – все они нуждаются в изменении. Однако изменить саму ДНК весьма сложно.
То, что мы подразумеваем под ДНК организации – это неявно выраженные методы работы, которых придерживаются все сотрудники, однако практически никто не обсуждает эти методы открыто. Например:
- Полномочия разрозненных функциональных подразделений;
- Необходимость в консенсусе до принятия каких-либо решений;
- Перекладывание «проблемы» на другое подразделение или другого сотрудника
Методы решения проблем и неудач; - Кто на самом деле принимает решения, а также процессы, с помощью которых эти решения выполняются.
Эти аспекты настолько еле уловимы, что даже сами работники не всегда могут их увидеть, а потом удивляются, почему они продолжают получать точно такие же результаты, если они используют все способы для решения проблемных ситуаций.
Ваша функциональная обязанность как топ-менеджера или члена совета директоров – это задать направление. Вы озвучиваете конечный пункт прибытия и результаты, которые принесут ощутимую выгоду для всех учредителей и акционеров, результаты – это и есть цель всех изменений. Идея этой статьи заключается в увеличении акционерной стоимости с помощью процесса внедрения изменений, а также в том, что станет катализатором этих изменений. Изучите свой собственный практический опыт и задайте направление изменениям без сложнейших и заумных планов по внедрению изменений в управление организацией, которые обычно предлагаются топ-менеджерами, специалистами по вопросам изменений или внешним консультантами. Задавайте такие вопросы, которые могут заставить руководителя сосредоточиться на внедрении изменений как в рабочий процесс, так и в стиль своего руководства:
Как менеджеры будут справляться с непредусмотренными результатами, сопротивлением или возникающими проблемными ситуациями?
Вспомните и обдумайте то, какое влияние оказало руководство и вы в частности на предыдущие изменения и существующую систему взглядов. Возможно, вы перестарались с рациональными планами и равномерными этапами внедрения изменений? Возможно, вы не обратили внимания на детали при внедрении этих изменений?
Настаивайте на развитии и разработке процесса изменений внутри организации – лидеры, которые вовлечены в весь процесс функционирования организации, проводят изменения, учитывая все точки зрения и все человеческие факторы.
Меньше опирайтесь на рациональное ведение бизнеса и работайте на всех уровнях внедрения изменений для того, чтобы вдохновить сотрудников. Убедитесь в том, что руководители вовлекают работников в изучение рабочих процессов в организации и поддерживают внедрение изменений в существующую систему взглядов и рабочую атмосферу.
Внедрение изменений – это ключевой процесс, и хотя он менее привлекателен, нежели определение нового и смелого стратегического направления, его выполнение принесет реальные и долговременные преимущества для бизнеса. Ключ к внедрению изменений заключается не в планировании проектов, а в ориентации на отдельно взятых индивидов и динамичности их работы в группах.
Майкл Нолан (Michael Nolan),
консультант по вопросам внедрения изменений и партнер,
компания Sheppard Moscow